Совершенствования системы стимулирования и оплаты труда рабочих Министерства Обороны Российской Федерации

     Применение новой системы оплаты труда выявило сложности с определением размера должностного оклада руководителя бюджетного  учреждения. Согласно утвержденному порядку его оклад устанавливается в кратном размере к средней заработной плате (без учета компенсирующих надбавок) работников из числа основного персонала. И здесь возникает противоречие: руководитель оказывается заинтересованным в том, чтобы как можно меньше надбавок вычитать из средней зарплаты работников. Для этого используются различные уловки (незнание или недопонимание установленного порядка, простой подлог, ошибки в расчетах и т.п.).

     Условия для несоблюдения утвержденного порядка заложены в самом механизме определения размера оклада руководителя. По существу, его предлагается устанавливать исходя из окладов работников плюс выплаченных им стимулирующих надбавок. Надбавки из месяца в месяц имеют разные размеры, а величина оклада относительно этих надбавок достаточно стабильна. Средняя заработная плата может определяться только за прошлый период, а должностной оклад устанавливается заранее на будущий период. Для оплаты труда руководителя используется не отчетная, а расчетная величина, принимающая во внимание не всю численность работников учреждения, а только часть, которую опять-таки нужно рассчитать. Все это создает благодатную почву для мошенничества, поскольку проверить расчеты трудно.

     Кроме того, установленный порядок фактически предусматривает несправедливость, узаконивая учет выплаченных работникам надбавок стимулирующего характера при определении размера оклада руководителя, разрешая ему получать те же надбавки уже за свою работу. Таким образом, заработная плата руководителя включает указанные надбавки дважды.

     Представляется, что практически все из перечисленных недостатков можно устранить, если должностной оклад руководителя определять исходя из среднего; оклада (тарифной ставки) всех работников. Просто и доходчиво. Самое главное, что в этом случае оплата труда руководителя приобретет полноценный тарифный характер, отвечающий тем же принципам, в соответствии с которыми строится тарифная оплата всех работников учреждения.

     В процессе практического применения нового порядка определения окладу руководителя обнаружился еще один крупный недостаток: новая система не учитывает параметров учреждения. Если бы степень кратности оклада к средней заработной плате основного персонала дифференцировалась в зависимости от масштабов учреждения (например, его численности, величины обслуживаемой территории, ранга учреждения в вертикали власти и т.п.), а не отдана разработчиками на откуп нижестоящим органам управления, то проблема учета этого параметра была бы решена. Впрочем, сделать это никогда не поздно.

     Первый опыт использования новой системы свидетельствует о расширении возможностей руководителей учреждений позаботиться о себе. Более того, чтобы не оказаться в одиночестве, они наверняка осчастливят и свое ближайшее окружение (у которого доходы и так не низкие). В условиях и без того чрезмерного социального расслоения, наблюдаемого в стране, дальнейший рост разрыва в уровнях оплаты труда руководителя и персонала учреждения закономерно усиливает социальную напряженность. Другими словами, новая система таит в себе опасность легализации ускоренных темпов повышения доходов высшего звена управленцев.

     Упование на роль профсоюзов в соблюдении норм и принципов новой системы - во многом самообман. Разве могут сравниться по действенности атрибуты нового времени - трехсторонние комиссии, отраслевые соглашения, с теми, что существовали в советскую эпоху, когда решения Совета Министров СССР и Госкомтруда СССР по оплате труда выходили за подписью ВЦСПС, а министерства издавали приказы по согласованию с отраслевыми ЦК профсоюза. В настоящее время   все  нормативные решения по оплате труда выходят из под пера либо Правительства РФ, либо Минздравсоцразвития. Как ни печально это признавать, но именно такова нынешняя роль профсоюзов в регулировании трудовых отношений.

     Выход из сложившегося положения видится в реализации двух организационных мер, не требующих дополнительных расходов. Каждый руководитель должен ощущать твердую направляющую руку вышестоящего органа управления - контроль, систематический по времени и воздействию. По его результатам обязательно должны приниматься соответствующие меры - наказывающие виновных в нарушении установленного порядка и поощряющих тех, кто отличился в его неуклонном соблюдении и совершенствовании. Если этого не сделать, новую систему оплаты труда ждет печальная судьба Постановления Правительств РФ 1994 г., также ограничившего чрезмерный по отношению к персоналу государственного предприятия уровень оплаты труда руководителей. Несмотря на установленную кратность оклада руководителя относительно тарифных ставок (окладов) работников, руководители некоторых государственных монополий получали значительно больше, чем даже президент страны.

     Помимо этого, по примеру нового Закона РФ о ежегодном отчете Правительства РФ перед Госдумой об итогах деятельности, необходимо ввести институт обязательного отчета руководителя перед коллективом учреждения о выполнении поставленных вышестоящим органом задач. Отчет должен сопровождаться информацией о полученной им заработной плате с указанием всех надбавок, премий, вознаграждений, а также материальной помощи. Гласность будет труднопреодолимым препятствием на пути "хапающих" руководителей.

     Как ни странно, многим прозрачность и гласность представляется конечным этапом в обнародовании сведений, ранее "скрытых за семью печатями". И это - только начало. Смысл прозрачности и гласности в том, чтобы привлечь к тому или иному событию внимание общественности, дать гражданам возможность осознать его суть, стать активным сторонником, сознательным борцом за достижение поставленной цели.

     Совершенствование мотивационного механизма организации является важнейшим элементом в функционирования любого учреждения, в том числе воинских частей.

     Система отношений "человек-организация" представляет собой совокупность связанных между собой элементов, определяющих порядок взаимодействия работника и организации.

     Экономическое поведение является отражением того, как субъект воспринимает действительность, определяет свое место в системе общественного производства, в конкретной социальной среде, что он считает наиболее важным и актуальным в плане воплощения своих социальных и профессиональных устремлений. Отражая материальные, организационные, экономические компоненты внешней среды в своем сознании и поведении, субъект деятельности соотносит их со своими интересами, функциональными способностями и возможностями.¹⁷

     Эффективная система мотивации, направленная на стимулирование работника к инновационной деятельности, непрерывному получению знаний, повышению квалификации, карьерному росту, как показывает практика, обязательно должна включать не только материальные факторы (такие, как высокий заработок), но и факторы социальной мотивации, а также нематериальные факторы.

     Под механизмом мотивации в данном случае понимается система взаимосвязанных форм и методов, обеспечивающих заинтересованность работника в конечных результатах деятельности организации через оказание влияния на его экономическое поведение.

     На материальное стимулирование работников управленческого звена влияют:

     - характер структуры управления, уровень организации труда;

     - выделение групп по оплате труда в соответствии с нормативными показателями,

     - выбор форм и систем  оплаты  труда;

     - установление критериев оценки результатов труда в зависимости от его количества и качества;

     - оптимальность разрабатываемых локальных премиальных положений.

     В отношении номенклатурных работников должен действовать специальный режим назначения, перемещения и увольнения, применения поощрений и наложений дисциплинарных взысканий. Премирование управленческих работников осуществляется на основе локальных положений, разрабатываемых в соответствии с нормативными документами и государственными актами.

     Премии управленцам рекомендуется устанавливать, если фактические результаты их труда достигают запланированных показателей, которые выше нормативных или превосходят их.

     При премировании данной категории работников учитываются основные и дополнительные показатели (выполнение плана по объемам производства и продаж, уровень рентабельности и фондоотдачи, увеличение выпуска продукции высшей категории качества в общем объеме производства, рост прибыли, снижение издержек производства, освоение производственных мощностей в соответствии с нормативными сроками).

     Локальные положения о премировании должны включать и перечисление факторов депремирования: их наличие ведет к уменьшению или невыплате премии. Речь идет о невыполнении бюджетных показателей (ФЗП, материальные, энергетические и транспортные затраты, командировочные расходы, оплата телефонных переговоров), несоблюдении коэффициента качества, который учитывает снижение потерь от брака, культуру производства, своевременное решение вопросов, связанных с сертификацией продукции.

     Набавки рекомендуется назначать только в случае достижения показателей, характеризующих качество процесса труда работника (сложность выполняемых работ, напряженность и интенсивность труда). Критерии для установления надбавки должны отражать основные стороны научно-производственной деятельности и обеспечивать согласование эффективности труда управленцев с эффективностью работы коллектива подразделения и предприятия в целом

     Предоставление поощрений, дополнительных льгот и гарантий, наложение дисциплинарных взысканий за нарушение трудовой и производственной дисциплины, применение мер материальной ответственности за причиненный ущерб в соответствии с трудовым законодательством осуществляется дирекцией материнской компании по представлению генерального директора в отношении номенклатурных работников, состоящих в ее штате, и по согласованию директора с председателем совета директоров дочернего общества в отношении лиц, состоящих в его штате.

     Для повышения эффективности работы управленцев представляется целесообразным систему вознаграждений выстраивать, ориентируясь на конечный результат (рис.1).¹⁸

     Рис.1. Вознаграждение с ориентацией на конечный результат 

     Под "поведением" подразумеваются определенные усилия руководителей, способствующие достижению поставленной цели. В качестве количественно измеряемого результата можно использовать показатели, на которые оказывают влияние действия руководителя.

     Качественные параметры, не являющиеся показателями финансового состояния предприятия и непременными индикаторами его успешной работы, демонстрируют степень удовлетворения запросов клиентов предприятия и уровень удовлетворенности его работников Соответствующую информацию позволяет получать проведение опросов потребителей продукции  предприятия, а также его работников, которые могут высказывать свои пожелания, связанные с работой.

     Проблема выживания отечественных промышленных предприятий остается острой. В доперестроечный период их задачи в значительной степени носили социальный характер. Перестроить социальную инфраструктуру хозяйствующих субъектов, которая формировалась в принципиально иных экономических условиях, сделать ее адекватной новому хозяйственному укладу непросто. В сложившихся условиях необходимо полнее использовать все имеющиеся резервы , в том числе и в области управления персоналом: более активно мотивировать его к эффективной трудовой деятельности. Реальный результат от управления людьми может быть достигнут лишь в том случае, если все его элементы базируются на научной основе.

     Руководство предприятия должно определить перспективные направления использования трудового потенциала своих работников, основные параметры мотивации труда (ее модель, стиль руководства, формы оплаты, методы компенсации, основные направления повышения квалификации и т.п.), социальную программу и т.д. Другими словами, разработать подходы к управлению мотивацией. ( рис. 2 ).¹⁹

     Рис. 2. Механизм управления мотивацией 

     Одной из важнейших задач управления персоналом является обеспечение ответственности работников за результаты труда. Каждый из них должен знать, кому он подчинен и от кого может получать распоряжения. Очевидна необходимость подготовки локальных положений, включающих описание основных функций отделов предприятия.