Стратегия развития организации сферы услуг на примере салона красоты

Рисунок 7. SWOT- матрица салона красоты  Лиина.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2  Определение стратегии развития.

_{Любой компании нужна стратегия, которой она придерживается. Стратегия компании (в  нашем случае –  салона красоты) - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, достижение целей и успешную конкуренцию [8].}

_{Устойчивое  конкурентное преимущество – основа успеха салонного бизнеса. Так что же является причиной того, что у одного салона красоты есть конкурентное преимущество, а у другого - нет? Зарубежные специалисты стратегического менеджмента выделяют четыре основных подхода повышения конкурентоспособности любой компании, в том числе и салона красоты:}

_{1. Плановая или предписывающая стратегия - логический, рациональный и системный подход. При использовании данного подхода, после анализа салона красоты, и его окружения с помощью STEEP-анализа, EFAS-анализа, анализа конкуренции, пятифакторной модели Портера, аналитики должны четко определить корпоративные и бизнес-цели. Например, повысить объём продаж на 30%, открыть кабинет фотоэпиляции и т.д. Далее сформулировать, выбрать и реализовать стратегии, которые позволят достичь поставленных целей. Например, разработка эффективной рекламной политики, маркетинговые исследования нового рынка при внедрении новых услуг.}

_{Этот  подход критикуют  на том основании, что часто существует большая дистанция  между тем, что  запланировано, и  тем, что достигнуто. Так же, плановость якобы мешает бизнесу быть подвижным, а без этого невозможно выжить в условиях постоянных изменений. И к тому же, по мнению некоторых апологетов всего традиционного, чрезмерное плановое регулирование мешает проявлению творчества, что часто подрывает успех стратегии. Однако все это напоминает «звездность» некоторых стилистов. Им она простительна, они творят без математических формул, ведь за экономикой салона, а еще банальней говоря, за тем, что у звезды в кошельке, должны думать владельцы и управляющие салонного бизнеса.}

_{2. Эмерджентная стратегия [45] - это признание того факта, что стратегия развития салона красоты должна разрабатываться постоянно, т.е. все время. Эта точка зрения основана на предположении, что как и любые частные компании, салоны - это социальные организации, действующие в быстро меняющемся окружении. А индустрия красоты очень подвижна, постоянно развивается. В подобных обстоятельствах стратегия возникает как результат взаимодействия между заинтересованными лицами, между салоном и его окружением. В результате эмерджентного подхода салонный бизнес быстро реагирует на изменения, становится чрезвычайно подвижным. Недостатком данной стратегии является отсутствие четкой стратегической цели, что может сказаться на результатах деятельности (поскольку у салона нет ясно сформулированной цели, нельзя определить, достигнута ли она). Чтобы сбалансировать недостатки эмерджентной стратегии, нужно объединить её с плановой.}

_{3. Суть стратегии конкурентного позиционирования можно сформулировать как «извне вовнутрь», т.е. нахождение такой позиции салона красоты среди бизнес - окружения, которое дает ей преимущества по сравнению с конкурентами.}

_{Процесс нахождения конкурентной позиции начинается с анализа пяти факторов (пятифакторная модель Портера). Это необходимо для определения состояния конкуренции в отрасли. Затем следует отбор соответствующей родовой стратегии вместе с анализом ценностной цепочки (т.е. анализ всей деятельности салона красоты, начиная с входной логистики (закупки профессиональной косметики и других расходных материалов), далее непосредственно производство – оказание той или иной услуги, будь то причёска, электроэпиляция и так далее. Затем продажи и маркетинг, то есть то, как мы продвигаем наши услуги на рынке, та же рекламная политика. И завершает цепочку – обслуживание, чтобы убедиться, что салон распределяет свою деятельность таким образом, чтобы поддержать стратегию, основанную на дифференциации или лидерстве по затратам.}

 

_{Стратегия конкуренции –  это набор методик  и инициатив, направленных на привлечение и  удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам  и укрепления позиции  на рынке. Цель конкурентной стратегии заключается  в том, чтобы превзойти  конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счёт этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке [35].}

_{Компании  во всем мире стараются  разработать неординарные стратегии конкуренции. В целом можно  сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые преследуются на рынке, и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегии конкуренции для салона красоты:}

• _{стратегия лидерства по издержкам – привлечение клиентов за счёт минимизации издержек производства товаров и услуг.}
• _{стратегия широкой дифференциации – привлечение потребителей услуг за счёт максимального отличия линейки услуг салона красоты от аналогичных предложений конкурентов.}
• _{стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счёт более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.}
• _{сфокусированная стратегия на базе низких издержек. Ориентация салона на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт более низких издержек.}
• _{сфокусированная стратегия на базе дифференциации линейки услуг. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности потребителей.}

_{Каждая  из пяти стратегий  обеспечивает салону красоты определённую рыночную позицию.}

 

_{4. Стратегию, основанную на стержневых компетенциях, можно обозначить как «изнутри вовне». Здесь подчёркивается роль отдельного салона красоты, нежели отрасли, это основное отличие от стратегии конкурентного позиционирования. Стержневые компетенции - это своего рода сочетание ресурсов, умений, знаний и технологий, которые отличают салон красоты от его конкурентов в глазах потребителей.}

_{Подобное  отличие компании способствует достижению ей благоприятного конкурентного позиционирования. Указанный подход также подчеркивает важность организационного обучения [30], менеджмента знаний и бизнес-сотрудничества как источников конкурентного преимущества.}

_{Стратегия, основанная на стержневых компетенциях, делает упор на поиске путей  борьбы за конкурентное преимущество отдельного салона красоты. Критики  этого подхода  считают, что ему  недостает хорошо разработанных аналитических  схем и в нем недооценивается потенциальная роль бизнес-окружения при определении причин успеха или неудач.}

_{Для салона красоты  «Лина» наиболее применима стратегия, основанная на стержневых компетенциях.}

 

Оценка эффективности стратегии развития салона красоты Лина.

Выручка современных  салонов красоты составляет от двадцати до пятидесяти тысяч евро в месяц, а после вычета расходов у владельцев может оставаться от трех до двадцати тысяч евро чистой прибыли.

Для того чтобы определить, какая из процедур может приносить большую отдачу с метра площади, нужно взять прибыльность каждой из услуг и разделить их на метраж кабинета с учетом норм СЭС. Поскольку в некоторые кабинеты мы можем докупить и установить сразу несколько видов оборудования (точно так же, как в парикмахерской можно делать не только стрижку, но и окраску волос, а маникюрный кабинет может заняться наращиванием ногтей), этим можно уплотнить график загрузки кабинетов. Иными словами, если в кабинет массажа нет записи, но появился клиент на обертывание, то кабинет будет приносить прибыль по смежной процедуре.

 

Таблица 11 - Анализ прибыльность салона красоты «Лиина» в результате проведения различных процедур

	Парикмахерская	Маникюр/педикюр	Массаж	Кабинеты косметолога (2)	Кабинет коррекции  фигуры
Выручка	4320	3000	3000	3600	5400
				2880 пилинг
				4500 мезо
Расходы материалов	648	450	150	1080	27
				144
				1125
Расходы на оплату персонала	2000	1000	1200	2000	800
				800
Накладные расходы	1 118	596	671	1788	894
Прибыль	554	954	979	4043	3679
Кол-во метров площади	15	8	9	24	12
Прибыль с одного метра	37	120	108	168	306

 

 

Накладные расходы 7000 евро распределяются на каждый метр рабочих  площадей плюс холл 94 м² . Что в итоге, каждый метр несет нагрузку 74,5 евро в месяц.

 

 

 

Таблица 12 - Месячный доход салона «Лина» исходя из прейскуранта

Месячный доход  салона, долл. США
Услуга	Макс. кол-во в день	Плановая загрузка (норма  рентабельности)	Цена услуг	Выручка в месяц	Расход материа-лов, %	Расход в у.е.	Прибыль с услуги
Парикмахер - 2 кресла	24	40%	15	4320	15%	648	3672
Маникюр/педикюр	12	30%	25	3000	15%	450	2550
Косметолог	8	50%	30	3600	30%	1080	2525
Массаж	12	30%	25	3000	5%	150	2850
Пиллинг	12	20%	40	2880	5%	144	2736
Солярий	48	20%	10	2880	20%	576	2304
Комплекс для коррекции	20	30%	30	5400	0,50%	27	5373
УЗИ пилинг	12	10%	30	1080	5,00%	54	1026
Обертывания	12	20%	30	2160	5%	108	2050
Мезотерапия	30	10%	50	4500	25%	1125	3375
Продажа косметики в  холле				3000	66%	2000	1000
Итого		Ср. 28%		35820		6362	29458

 

 

 

 

 

Таблица 13- Суммарные расходы по эксплуатации в месяц

Суммарные расходы  по эксплуатации
Реклама	1000
Коммунальные расходы	2000
Расходные материалы	6362
Зарплата + %	14350
Итого	23712

 

Таким образом, ежемесячная  чистая прибыль салона (без учета  налогов) составляет 5746 евро, с учетов налогов – 4999,02 евро или 202910 руб. из расчета курс евро 40,58 копеек. В год – 2434920 руб.

Период окупаемости  и нормы рентабельности.

Для оценки наших вложений необходимо рассчитать среднюю норму  рентабельности, которая представляет собой доходность проекта как отношение между среднегодовыми поступлениями от его реализации и величиной начальных инвестиций.

ARR (сред. норма рентабельности) показывает средний годовой доход, который можно получить от реализации проекта по формуле:

                           n

ARR = (( ∑ CF_t) / (n/12)) / Investments,                                                 (4)

                          t=1

где   CF_t – денежные поступления (валовая выручка) t-месяца;

n – длительность проекта, месяцы;

Investments – начальные инвестиции.

Так как все используемые средства собственные и их размер равен 3000000 рублей, плановый срок эксплуатации салона 3 года, то среднюю норму рентабельности рассчитаем по формуле 2:

ARR = ((2434920 руб./ (1+0,12)¹ + 2434920 руб./(1+0,12)² + 2434920        руб./(1+0,12)³ = (2174035,71 + 1947936 +1739228) / 3000000 = 1,95

Таким образом, ARR (сред. норма  рентабельности) составит за год 195%.

Чистый приведенный  доход (NPV) представляет собой абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимости денег. При расчете показателей эффективности денежные потоки дисконтируются (приводятся к будущей стоимости денег), т.е. учитывают изменение стоимости и рассчитывается по формуле:

n

NPV = ∑ CF_t /(1+r)^{t -1} – Investments > 0, (2)

t=1

где Investments – начальные инвестиции;

CF_t – денежные поступления (валовая выручка);

I – инвестиционные затраты в месяц;

r – процентная ставка или ставка рефинансирования;