Стратегия развития организации сферы услуг на примере салона красоты

t – период;

n – длительность проекта.

NPV рассчитаем по формуле 2:

NPV = ((2434920 руб./ (1+0,12)¹ + 2434920 руб./(1+0,12)² + 2434920 руб./(1+0,12)³ - 3000000 = (2174035,71 + 1947936 +1739228)) – 3000000 = 2861199,71 руб.

Следовательно, чистая прибыль (выручка за минусом всех расходов и налогов) за один календарный год должна составлять 2861199,71 рублей.

Период окупаемости (РВ) – это время, требуемое для  покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного притока.

Более реалистичные прогнозы дает дисконтированный период окупаемости, т.е. с пересчетом на будущую стоимость денег и в данном случае чистый денежный поток дисконтируется, рассчитываясь по формуле:

n

DPB = Investments/ ∑ CF_t /(1+r) ^{t -1},                                                   (5)

t=1

Рассчитаем период окупаемости по формуле 4:

DPB =3000000 руб./ 2861199,71 руб. = 1,05 года.

 

 

3.3 Оценка эффективности стратегии развития предприятия.

_{Большинство из руководителей  салонов красоты  оценивают эффективность  своего заведения  исключительно по совокупным результатам, из которых важнейшие – выручка, прибыль, затраты.}

_{Понимать, какой доход может, а какой - не может  приносить салон  красоты в целом, и каждая его рабочая  зона в отдельности, для руководителя просто необходимо. А для взвешенных решений по развитию салона нужны показатели дохода с квадратного метра как по салону красоты в целом, так и по каждой рабочей зоне в отдельности, и главное - сопоставление этих результатов деятельности своего салона со средними данными по отрасли. Сегодняшний показатель в среднем по Санкт-Петербургу - 150 евро выручки с квадратного метра общей площади салона, но более успешным салонам красоты вполне поддается планка 200-250 евро с каждого квадратного метра в месяц, а иногда удается разогнать салонный локомотив и до 400 евро. Но средние данные по салону без разбивки по рабочим зонам – все равно, что средняя температура по больнице. Для эффективного управления требуется знать, где, в какой зоне у нас недовыработка. Где салон недополучает дохода. Ведь в «формуле счастья», когда суммарная отдача метра площади близится к 400 евро есть рабочие зоны с минусовым «выхлопом», с отдаче 100 евро с метра. Значит должны быть и те зоны, где «снимается» по 500-600 евро с метра. И высокорентабельные зоны должны компенсировать потери затратных. А для этого следует взглянуть на каждую рабочую зону, как на автономный центр прибыли, занимающий определенную площадь.}

_{Подавляющее число клиентов делают в салоне одну, максимум две процедуры, а  значит, пользуются лишь одной – двумя  рабочими зонами. То, что эти зоны находятся под одной крышей и под одной вывеской, для экономики ровным счетом ничего не значит. И в этом большое отличие салонного бизнеса от многих других. Возьмем промышленное производство – там длинная технологическая цепочка, в результате которой заготовка превращается в продукцию, за которую покупатель готов заплатить. Покупателю не нужен полуфабрикат, и все на заводе – все рабочие зоны, все работники трудятся над тем, чтобы появился конечный продукт. В салоне красоты все по-другому: парикмахер никак технологически не связан с массажистом, маникюрша никак не связана с косметологом и так далее. У них нет единой технологической цепочки, они могут вообще не общаться между собой, каждый занимаясь своим делом в своей рабочей зоне.}

_{При этом у каждого  – своя, пусть короткая, но все-таки цельная технологическая цепочка:}

_{Стрижка – помыть волосы, ополоснуть бальзамом, подстричь, высушить волосы и сделать  укладку.}

_{Маникюр – удалить старый лак, придать ногтям форму, покрыть новым  лаком.}

_{Уход  за лицом – очистить кожу, провести манипуляции, покрыть кремом и т.п.}

_{Никаких пересечений между  собой у этих специалистов нет. При этом у  каждого рабочего места - разные финансовые потоки, разная рентабельность и разная загрузка. По большому счету, по «директ-костингу» большинству мастеров в русском салоне вообще не требуется какое-то управление со стороны дирекции салона, не требуется помощь, по сути, их деятельность - это субаренда рабочих мест и пользование с оплатой «вскладчину» рекламой, услугами администраторов, бухгалтерским обслуживанием.}

_{Если  сделать расчеты  по всем рабочим кабинетам  по сложной формуле, учитывающей не только выручку, но и все  переменные расходы, сделав поправку на амортизацию оборудования, расходы на материалы  и текущее обслуживание, разнеся пропорционально площади все постоянные расходы включая аренду, то картина по Санкт-Петербургу предстанет такой:}

_{1. Солярий – убыточная рабочая зона. Потери – 100-150 рублей с метра занимаемой площади кабинета ежедневно.}

_{2. Парикмахерские услуги и педикюр – в большинстве салонов убыточные, нулевые или низкорентабельные рабочие зоны с показателем от минус 100 до плюс 200 рублей с метра площади ежедневно.}

_{3. Маникюр (за счет наращивания), косметология (за счет программ и цикловых процедур), СПА (за счет программ), а также продажа линий домашнего использования – самые рентабельные процедуры, приносящие доход (от плюс 200 до плюс 500 рублей каждый метр рабочей зоны в день).}

_{Учитывая  среднеотраслевые показатели «выхлопа» с квадратного метра по различным типам рабочих зон, руководитель салона может и должен развивать на базе этих знаний свой салон, маневрируя как видами услуг, так и отводимыми под них площадями, а также разнообразными рекламными и маркетинговыми ходами увеличивая загрузку той или иной рабочей зоны – в том числе с помощью переплетения технологических цепочек, переадресации клиентов между кабинетами, с помощью формирования программ, где задействованы разные рабочие зоны – это и есть то самое управление и порядок, которого ждут от руководства салона и клиенты и мастера.}

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Салон существует на рынке  уже 4 года, за это время он вышел на стабильный режим работы. Однако в условиях усиления конкуренции, развития индустрии красоты, роста благосостояния населения и рынка бытовых услуг (в том числе услуг, предоставляемых салонами красоты), салону требуется разработка стратегии, нацеленной на усиление его конкурентного положения и повышение удовлетворенности клиентов. В основе разработки стратегии положен комплексный анализ внешней и внутренней среды, проведенный с использованием выявления ключевых факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на салон, которые были выявлены в процессе анализа социально-экономического положения Санкт-Петербурга, исследования текущего состояния и перспектив индустрии (рынка) красоты, конкурентного анализа и др.

Исследование внутренней среды позволило выявить сильные  и слабые стороны салона, а также разработать ряд мероприятий по совершенствованию его деятельности.

В результате обобщения  результатов анализа внешней и внутренней среды была выработана стратегия развития салона, которая будет базироваться на укреплении его положения на рынке, а также на расширении спектра предлагаемых услуг. Были сформулированы цели и миссия салона, а также разработаны этапы реализации стратегии и оценены риски ее осуществления.

Стратегия позволит предприятию  успешно конкурировать с аналогичными салонами и сформировать базу постоянных клиентов.

_{Итак, эффективность управления — это характеристика степени управляемости  организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.}

_{Оценка  эффективности является важным элементом  разработки проектных  и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.}

_{Говоря  о  рынке, необходимо отметить, что на сегодняшний день в городе явный переизбыток салонов красоты класса «люкс», клиентов на всех не хватает. К тому же многие студии не в состоянии предоставить эксклюзивный уровень услуг, к которому обязывают их цены. Следовательно, чтобы остаться на рынке, они вынуждены или понижать ценовую планку, или создавать смешанный тип обслуживания, что несопоставимо с классом «люкс». Кроме того, неверное понимание бизнес-задач, стоящих перед салоном, и одновременно кажущаяся легкость заработка привели к очень высокой «текучке» в этом сегменте: ежедневно в разных частях города салоны открываются и закрываются. Некоторые преуспевают, другие разоряются. Еще одна проблема — низкий уровень подготовки кадров, их отставание от актуальных тенденций моды, незнание современных технологий, а также отсутствие достойного оборудования.}

_{Хороших салонов среднего уровня мало. Появившись, такое заведение  часто начинает необоснованно  завышать расценки и  теряет клиентуру. Но, как утверждают профессионалы, основная проблема нынешних владельцев салонов заключается в том, что у них нет четкого портрета своего клиента и идеи социального планирования. Руководитель должен развивать свой салон, маневрируя как видами услуг, так и отводимыми под них площадями, а также разнообразными рекламными и маркетинговыми ходами, увеличивая загрузку той или иной рабочей зоны. В том числе, с помощью переплетения технологических цепочек, переадресации клиентов между кабинетами, с помощью формирования программ, где задействованы разные рабочие зоны – это и есть то самое управление и порядок, которого ждут от руководства салона и клиенты и мастера.}

 

 

 

_{Список  литературы}

1.ГОСТ Р 50691-94. Модель обеспечения качества услуг

2.Азоев Г.Л. Управление организацией.  М.:ИНФРА-М, 2002 , 669с

3.Ансофф Игорь. Стратегическое управление: пер. с английского. М.: Колумба.2004,211с.

  4.Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы  М.: 
Финстат, 2001,666с.

5.Армстронг Гари  и Филипп Котлер.Вильямс.: Введение в маркетинг (пер. с англ. .Назаренко А.В., Пелявского О.Л.) Изд. 8-е,2007, 832с.

6. Ветлужских Е., Мотивация  и плата труда.М.: Альпино Бизнес  Букс ., 2008.,255c

7.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е издание.  М.: Гардарики, 2000, 356с.

8.Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006, с. 345.

9.Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика.  М.: Эксмо, 2006, 400с.

10.Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения.  М.:Омега плюс, 2005 ,654с.

11.Городецкий А.Е. Модернизационный проект для России Москва,  2009, http://chinovnik.uapa.ru

12.Григорьев П.А.Журнал.Проблемы теории и практики управления.  //№ 6(95). 2006.с. 102 – 107

13.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Издательство «Питер», 1999, 543с.

14.Елизаров Ю.Ф. Экономика организаций.  М.: Экзамен, 2005, 123с.

15.Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах.М.: Учебное пособие. ИНФРА-М, 2006, 434с.

16.Инфраструктура Приморского района http://www.st-petersburg.ru/infrastructure/primorsky/services/34, 2009.

17.Котлер Ф..Маркетинг по Котлеру.М.:издательство.Альпино Бизнес Бук,2007,292с.

18.Крутик А.Б., Решетова М.В., Никольская Е.Г. Инновации и инвестиции в предпринимательстве . СПб.: РГПУ им. А.И. Герцена, 2003 , 927 с.

19.Крутик А.Б., Бессонова Н.Ю. Модернизационное предпринимательство.СПб.: ЛГУ им. А.С. Пушкина, 2007 , 160 с.

20.Крутик А.Б., Решетова М.В. Основы предпринимательской деятельности. М.: Академия, 2007 , 320 с.

21.Круглый стол «ЭКО» Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО. – 2001. – №11. – С. 46 – 59.

22.Крутик А.Б. Информационные и бизнес-коммуникации в предпринимательстве .  Гатчина: ЛОИЭФ, 2006 , 146 с.

23.  Кузнецов М., Иванова Е.Салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе? М.:Вершина, 207,464с.

23.Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации.  М.: КноРус, 2005, 800с.

24.Лапыгин Ю.Н.,Лапыгин Д.Ю.Бизнес план:Стратегия и тактика развития компании.М.:Мздательство Омега-Л,2007,350с.

25.Леонтьева.М.: Практическое  пособие.СПБ.:ЮПИТЕР-КОМ,1989, 544с.

26.Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М.: Финпресс, НГАЗиУ, 2003, 356с

27.Мельничук Д.Б.  Cтратегического управления предприятием.  Менеджмент в России и за рубежом. Журнал.”Бизнес образование”№4(77).2001.с. 3 – 10.

28.Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий. // Маркетинг в России и за рубежом.   №2. 2005.с.44 –57]

29.Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур. Журнал. 2004. №5(6).2010. с. 82 – 87.

30.Морозова Т.Г., Пикулькина А.В., Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000, с. 123.

31.Петров Н.А. Стратегический менеджмент.  СПб.: Питер, 2005,654с.

32.Пономарева Е. В. Стратегический менеджмент. – СПб.: БГТУ, 2002, 345с.

33.  Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005,321с.

34.Портер М.,Базовые стратегии. М.:Мздательство Омега-Л,2000,300с.

35.Портер М .,Теория конкурентных преимуществ.М.:Практическое пособие,2006,765с.

36.Портер.Конкурентная стратегия.М.:Мздательство Омега-Л,2000,232с.

37.Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс MBA по стратегическому менеджменту.  М.: Альпина, 2007,654с.

38. Поршнева А.Г., З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.Управление организацией.  М.: ИФРА-М, 1999, 356с.

39.Румянцев И.А. Основы стратегического управления. СПб.: СЗТУ, 2001, 123с.

40.Сергеев М.,Кризис в салоне красоты. СПб.:ООО «Автор»., 2008, 200с.

 

41.Смирнов А.Р. Экономическая теория.М.: Юпитер-К,2006, 323с.

42. Степин М В. ,Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер,

        1999,200c

 43.Томпсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент.  М.: ЮНИТИ,                2002,656с.

44.Тульчинский Г.Л. , Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры.  М.: Планета музыки, 2007, 212с.