Стратегия развития организации сферы услуг на примере салона красоты

- маркетинг (рыночная деятельность, ценовая политика, продвижение продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции и т. д.);

- производство (состояние и уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая культура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству и т. д.);

- НИОКР, оформленные патентами, авторскими свидетельствами и т.д.;

 

 

- финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т. д.), состояние расчета платежей;

- персонал (профессионально - квалификационный состав, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, социальные льготы, пособия и т. д.);

- наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты социально-культурного назначения, жилищно-коммунального хозяйства и т.п.).

Углубленному анализу  при формировании стратеги  предприятия  подлежит его менеджмент. Поэтому этот аспект деятельности выделяется отдельно.

Исходя из конструктивного представления системы управления,  можно выделить следующие ключевые направления исследования управления:

- общесистемная функция (миссия) и цели управления;

- структура управления;

- принятые управленческие решения;

- исходные условия принятия управленческих решений;

- информационные, материальные и другие компоненты принятия решений;

- функции, методы и процессы принятия управленческих решений;

- управленческий персонал как субъект принятия решений;

- системы мотивации управленческого персонала.

Исследование менеджмента направлено на реализацию следующих целей:

- изучение влияния управления на функционирование и развитие предприятия;

- определение «узких мест», проблем управления (в том числе существующих и возможных в будущем);

 

 

- определение резервов и направлений повышения эффективности системы управления, поиск новых возможностей менеджмента, направленных на обеспечение развития предприятия.

Ключевым направлением исследования менеджмента является диагностика, которая ориентирована на выявление проблем и возможностей управления, а также их идентификацию (качественную и количественную). При этом используются различные методы - формализованные, экспертные, а также различные классификаторы, начиная от SWOT- таблиц и кончая специально разработанными классификаторами. Поскольку рассматриваются процессы творческого решения вновь возникающих проблем, поэтому в центре внимания здесь должны находиться вопросы активизации творческой деятельности участников процесса нововведений. Для этого используются различные методы, например «мозговая атака», морфологический анализ, синектический подход и т.д.

Последовательность исследования управления:

I уровень - исследование миссии (общесистемной функции) предприятия и системы управления;

II - исследование целей и результатов функционирования организации и ее менеджмента;

III - исследование стратегии достижения целей;

IV - изучение функций управления;

V - исследование организационной структуры;

VI - исследование процессов и методов управления;

VII - исследование обеспечения управления, в том числе - информационного, кадрового, финансового, материально-технического, а также организационной культуры и стиля управления.

Итогом диагностики  менеджмента может служить «решетка сильных/слабых сторон» следующего вида (таблица 2):

 

 

 

 

Таблица 2 - Диагностика менеджмента

ПОЗИЦИИ	СИЛЬНЫЕ / СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	ПОТЕНЦИАЛ
1. Цели
2. Стратегии
3. Функции
4. Процессы
5. Методы
6. Структура
7. Персонал
8. Мотивация
9.0беспечение                       управления
Вцелом

 

В результате проведения общей диагностики можно сформировать каталог ИПС, их «информационное поле» и оценить, тем самым, сложившуюся общую ситуацию стратегии.

Детализация концепции  и формирование общих направлений  стратегии требуют более углубленной диагностики, основанной, прежде всего, на декомпозиционном подходе. Последний предполагает детализацию факторов ИПС. Например, факторы инновационного потенциала для конкретного предприятия могут быть детализированы следующим образом (таблица 3.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3 - Оценка факторов инновационного потенциала

Факторы инновационного потенциала	Состояния
Доля затрат на НИОКР  в прибыли	Низкая	Средняя	Высокая
Доля затрат на исследования в прибыли	Низкая	Средняя	Высокая
Доля затрат на разработки в прибыли	Низкая	Средняя	Высокая

Лидерство в исследованиях	Последователь	Имитатор	Инноватор
Лидерство в разработках	Последователь	Имитатор	Инноватор
Лидерство в разработке технологии	Последователь	Имитатор	Инноватор
Частота появления новой продукции	Низкая	Средняя	Высокая
Длительность жизненного цикла	Низкая	Средняя	Высокая
Технологическая новизна  продукции	Низкая	Средняя	Высокая
Длительность жизненного цикла	Длительный	Средний	Короткий
Частота появления новых  технологий	Низкая	Средняя	Высокая
Вынужденное устаревание  продукции	Отсутствует	Среднее	Частое
Чувствительность технологии к государственному регулированию	Высокая	Средняя	Низкая
Чувствительность технологии к давлению потребителей	Высокая	Средняя	Низкая

 

 

 

На основе каталога выявленных проблем осуществляется стратегическое управление  деятельностью предприятия. Каталог служит связующим звеном между перспективными целями и намерениями, сформулированными в философии, предпринимательской политике и стратегическом облике (миссии) предприятия, с одной стороны, и стратегиями и реализующими их целевыми программами, а также стратегическими планами - с другой.

Для формирования общей  концепции стратегии далее необходимо обобщение выявленных проблем, которое  позволило бы перейти к определению необходимых интегрированных управленческих инноваций. Иными словами, необходимо осуществить синтез информации и определение основных инновационных направлений стратегии. Это также целесообразно осуществлять с помощью ряда последовательно применяемых системных классификаторов.

На первом шаге такого синтеза целесообразно обобщить все множества выявленных в ходе диагностики ИПС по основным системным  противоречиям, и рассмотреть возможные направления их разрешения по основным системным преобразованиям.

Далее следует постепенно конкретизировать возможные направления  управленческих решений (УР).

Подобная системная  классификация управленческих решений  является основой формирования «портфеля» УР при разработке стратегии адаптации  хозяйственного объекта к динамике внешних условий деятельности, обеспечении условий перехода ресурсов в категорию качественных, и, тем самым, гарантии согласованного развития производственного и научно-технического потенциала предприятия.

 

 

 

 

 

 

2.3. Стратегический анализ конкурентоспособности предпринимательской деятельности.

      Целенаправленный поиск более эффективных форм хозяйствования является предпосылкой получения и сохранения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Долгосрочное стратегическое планирование должно быть направлено на усиление конкурентоспособности предпринимательской структуры, выражаемое увеличением доли рынка, достижением наименьших издержек и обеспечением возможности расширения деятельности в будущем.

Поиск собственного отличительного преимущества дает, в конечном счете, результат в виде увеличения прибыли и продаж, захватом нового сегмента рынка. Отличительное преимущество должно обеспечивать потребителям четкую ориентацию на продукцию данного производителя.

Оценка конкурентоспособности является важным моментом в анализе деятельности современной предпринимательской структуры. Она позволяет определить положение предпринимательской структуры и ее продукции среди других товаров и производителей, принять необходимые управленческие решения для достижения более высокого уровня конкурентоспособности, как самого хозяйствующего субъекта, так и его продукции [20].

Проведение  анализа хозяйствующего субъекта  и его продукции по критериям конкурентоспособности должно сопровождаться в дальнейшем разработкой стратегической программы по повышению конкурентоспособности и ее реализацией.

В настоящее время  в теории и практике отсутствует  общепринятая методика оценки конкурентоспособности  хозяйствующего субъекта. Это затрудняет, а иногда делает невозможным, сравнение результатов, полученных разными методами. Рассмотрение основных методов оценки конкурентоспособности предпринимательской структуры демонстрирует большое количество недостатков, в связи с чем, разработку и совершенствование методов оценки конкурентоспособности предпринимательской структуры можно считать одним из актуальных направлений исследования в современных условиях.

Успех организации определяется такими компонентами как эффективность, экономичность и производительность. Основными факторами производства  в предпринимательской структуре являются: средства труда, предметы труда и кадры. Именно кадры предпринимательской структуры  играют ведущую роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются  у  предпринимательской структуры средства производства и насколько успешно она работает   в целом. Системным методом оценки деятельности персонала организации отдельного работника, выявления факторов обеспечения конкурентоспособности персонала и конкурентоспособности отдельного работника является социальный анализ, который призван оценить реализацию экономических результатов деятельности предпринимательской структуры в социальном развитии коллектива.

Для комплексной  количественной оценки конкурентоспособности  хозяйствующего субъекта можно использовать интегральный показатель конкурентоспособности. Значение показателя рассчитывается на основе метода расстояний. В данном методе совокупность значений рассчитанных показателей рассматривается как точка в п-мерном пространстве, а координаты точки - величины коэффициентов, принятых для сравнения[10].

Геометрическое  расстояние от точки, соответствующей  отдельному хозяйствующему субъекту, до точки хозяйствующего субъекта – эталона, является количественной характеристикой, позволяющей комплексно оценить конкурентоспособность хозяйствующего субъекта, и в то же время определить место конкретного хозяйствующего субъекта среди конкурентов. В качестве эталона определяется хозяйствующий субъект, имеющий наилучшие значения по каждому элементу из анализируемого перечня показателей.

 

Рисунок 5.Показатель конкурентоспособности  предпринимательской  структуры

 

Показатель конкурентоспособности  предпринимательской структуры, исходными данными для расчета которого, выступают финансовые, маркетинговые и инновационные индикаторы имеет следующий вид:

                                           (1)

где i = 1,...,п - номер показателя по трем группам из анализируемого перечня;

а_i - наибольшее значение i-го показателя среди анализируемых предпринимательских структур;

b_ji - значение i-го показателя j-ой предпринимательской структуры.

Предпринимательская структура, имеющая по результатам  своей деятельности наиболее высокие значения всех показателей, занимает первое место. Определение уровня конкурентоспособности производится в соответствии с рассчитанными значениями интегрального показателя, начиная с наибольшего.