Стратегия развития организации сферы услуг на примере салона красоты

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет предпринимательской структуре диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов. Предпринимательская структура с низкой себестоимостью продукции производит  данную  стоимость  с   меньшими   затратами, чем конкуренты; у предпринимательской структуры с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств, качества или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара; это обойдется дороже, чем если стремиться просто быть на уровне конкурентов.

Понятие «конкурентные  преимущества», можно представить как функциональное выражение, зависящее от совокупности системных характеристик:

Р = f{А,В,С,D,Е,F},                        

где А - характеристики исходных составляющих, к которым относятся элементы системы конкурентных преимуществ, и факторы, влияющие на наличие конкурентных преимуществ у экономического субъекта;

В - описание характерных свойств сочетаний исходных составляющих;

С - описание системообразующих свойств отношений и связей между исходными образованиями, определяющих их взаимодействие и соединенность;

D - характеристика интегративного качества образования, полученного в результате организации отношений и связей на множестве исходных элементов;

Е - характеристика, определяющая развитие конкурентных преимуществ;

F - дополнительные характеристики, определяющие границы существования системы конкурентных преимуществ, то есть ограничительные условия, которые следует учитывать при достижении цели обладания конкурентными преимуществами.

 

Приведенное выражение  соответствует полной форме понятия конкурентных преимуществ и ориентировано на использование максимального набора признаков описания их системы.

Если предпринимательская структура не обладает конкурентными преимуществами, она теряет долю рынка и чтобы удержать ее, будет вынуждена снизить цены, увеличить выделяемые средства на повышение качества продукции, провести переоценку запросов потребителей и преимущества конкурентов.

Процесс создания и потери конкурентного преимущества выглядит следующим образом. Вслед за периодом создания наступает период извлечения выгод, в течение которого предпринимательская структура пожинает плоды своего конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется конкурентам для принятия ответных мер для ликвидации образовавшегося преимущества. Этот период определяет важное для предпринимательской структуры время, когда она может получать прибыли, превышающие средние по отрасли, и возвращать инвестиции, вложенные в создание преимущества. Любое конкурентное преимущество в будущем может быть ликвидировано в результате действия грамотных и обладающих ресурсами конкурентов. Для устойчивого удержания конкурентного преимущества предпринимательская структура всегда должна находиться на шаг впереди от конкурентов, за счет реализации одного стратегического хода за другим в целях улучшения своей рыночной позиции.

Первый фактор определяется источником преимущества. Существует целая иерархия конкурентного преимущества с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга (например, дешевая рабочая сила, сырье) довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, приобретая ресурсы там же, где и лидер. К преимуществам низкого уровня относят также преимущество на масштабе производства. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация предпринимательской структуры, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и тому подобное) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями и риском.

Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается в том, что любой новый источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить предпринимательскую структуру преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила дешевая, можно обойти предпринимательскую структуру с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае с дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно предлагать такой же набор товаров, если не больше. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще и потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров.

Второй фактор удержания  преимущества определяется количеством  имеющихся у предпринимательской структуры явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами. Предпринимательские структуры, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценностей.

Третий и самый важный фактор - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Чтобы сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: предпринимательская структура должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скорость, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Конкурентоспособность товара можно определить только в сравнении с товарами-аналогами. С помощью соответствующей оценки соотношения цены и качества конкретной продукции можно установить, какой из видов продукции предпочтительнее для потребителя.

Оценка конкурентоспособности  товара проводится также и по другим параметрам, связанным с особенностями производства и потребления конкретного вида продукции. Принимаются во внимание условия поставки (время, форма платежа, вид транспортировки и прочие), а также наличие и эффективность обслуживания при продаже товаров и последующем его использовании.

Для обеспечения конкурентоспособности  товара необходимо, по крайней мере, эффективно управлять факторами, условиями и причинами, определяющими качество продукции, а также постоянно снижать издержки производства и потребления.

Выделяются  подходы к оценке конкурентоспособности предпринимательской структуры, которые связывают ее уровень с показателями качества выпускаемой продукции. Для получения более взвешенной и достоверной оценки необходимо учесть мнение достаточно представительных групп потребителей того или иного товара.

К  числу  эффективных  средств  повышения   конкурентоспособности  продукции российских предпринимательских структур на  мировом рынке относятся международные стандарты, аккумулирующие передовой технический опыт в создании высококачественной продукции, методах и средствах ее испытания, упаковки, хранения, транспортировки.

В последние  годы большое значение в обеспечении  международной конкурентоспособности товаров приобретает экологический фактор. Более жесткие экологические стандарты, возрастающие требования к качеству товара и одновременно более острая конкуренция на мировом рынке заставляют предпринимательские структуры при разработке новых изделий использовать принципы предупреждения загрязнении в комплексе с экологическим самоконтролем. В связи с этим важной задачей является совершенствование рыночных механизмов таким образом, чтобы экологические издержки включались в себестоимость выпускаемой продукции. Цены на товары и услуги должны учитывать экологический фактор их производства, а также использования, дальнейшей утилизации, удаления отходов и рециркуляции [14].

 

При расчете  показателей конкурентоспособности  товара в качестве сравнимого объекта  обычно берут или товар - аналог (прямой метод), или образец (косвенный метод), который уже пользуется спросом у потребителей. Затем эти показатели собираются в один обобщающий показатель, который отражает различие в потребительском эффекте, приходящемся на единицу затрат потребителя на их приобретение и использование. Конкурентоспособность зависит от жизненного цикла, на котором находится рассматриваемый товар.

Сущность концепции  жизненного цикла товара состоит  в том, что товару, появившемуся на рынке, присущи определенные стадии развития:

Нулевая стадия  - этап разработки; Первая стадия - этап выведения на рынок; Вторая стадия - этап роста; Третья стадия - этап зрелости; Четвертая стадия - этап упадка.

Анализировать жизненный цикл товара необходимо для  установления рациональности и пропорциональности распределения ресурсов по стадиям жизненного цикла, продолжительности работ на этих стадиях и выявления резервов ресурсосбережения. Применение данного подхода в практике управления конкурентоспособностью товара состоит в выявлении стадии жизненного цикла данного товара и выработке адекватного стратегического подхода к регулированию производства и продаж товара. Весь комплекс мер должен быть направлен на продление жизненного цикла товара за счет проведения активных действий на этапе зрелости и насыщения.

При оценке конкурентоспособности  товара предпринимательской структуры, необходимо учитывать также экономические, технологические и организационные показатели (Рисунок 4).

 

 

 

Рисунок 4. Показатели конкурентоспособности товара, имеющие значение для предпринимательских структур.

Вопросы изучения конкурентоспособности важны и  актуальны для экономики страны в целом и для предпринимательских структур в частности, поскольку современные рыночные отношения не позволяют им длительное время занимать устойчивое положение на рынке, опираясь в своей производственно-сбытовой стратегии только на показатели конкурентоспособности товара.

В настоящее время  разработано достаточно большое  количество схем стратегического планирования и управления. Можно выделить такие  модели, как модель Дж. Томпсона, модель Фреда Р. Дэвида, модель П. Лоранжа, из отечественных ученых - схему B.C. Ефремова и другие. Следует согласиться, что единой для всех предприятий модели  стратегических решений не существует. Каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического управления предпринимательским процессом является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих предприятий. Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции предприятия, динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, производимого продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и других [27].

Вместе с тем, существует ряд подходов, принципов и процедур, которые могут использоваться при разработке выбранной стратегии. Нами представлена обобщенная процедура, которая предназначена для разработки  управленческой стратегии на основе системно - креативного подхода, предлагаемого в данном исследовании. Общая схема включает следующие основные этапы:

1. Определение общей  философии и «стратегического  кредо» менеджмента.

2. Диагностика ситуации и формирование стратегической концепции.

3. Разработка «портфеля» стратегий.

4. Разработка стратегического плана.

На первом этапе в  рамках философии бизнеса должна быть определена его предпринимательская направленность. Основная задача обеспечения предпринимательского характера развития предприятия - это формирование стратегии менеджмента, которая носит инновационный характер.

На втором этапе осуществляется диагностика проблемной ситуации и определение общей предпринимательской стратегии. Диагностика - важнейший этап, центральное звено стратегического  управления. Цель диагностики - оценка сложившейся ситуации, определение основных проблем в организационной сфере и потенциальных возможностей реализации «кредо» предприятия.

Целесообразно проведение диагностики в два этапа:

1. Общая диагностика и определение концепции предпринимательской стратегии.

2. Углубленная диагностика, в результате которой осуществляется уточнение концепции и определяются направления общей  стратегии.

 

Прежде всего, следует  уделять внимание анализу окружения, в котором предприятие находится. В соответствии с задачами системной диагностики целесообразно провести, прежде всего, диагностику деловой (иначе, непосредственной) среды предприятия как ближайшего окружения. При выделении основных сегментов целесообразно пользоваться системными классификаторами (например, системой SWOT - для деловой среды, PEST - для макросреды). Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения системы важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для нее является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Анализ внешнего окружения  показывает, каковы шансы и факторы  риска у предприятия на рынке, а именно, что оно должно учитывать; анализ же внутренней среды предприятия выявляет его внутренние сильные и слабые стороны и показывает, что предприятие должно делать [47]. Анализ внутренней среды, прежде всего, предполагает исследование потенциала. Под анализом потенциала понимается оценка его ресурсов с точки зрения возможности их использования для принятия стратегических решений. Целостная его характеристика может быть получена путем анализа сильных и слабых сторон, который предполагает получение информации по следующим направлениям: