Стратегия развития организации сферы услуг на примере салона красоты

Особенности этих стратегий  описаны в литературе. Для целей  исследования наибольший интерес представляет последняя. Если целью первых трех предпринимательских стратегий являются собственно нововведения, то в последнем случае сама стратегия становится нововведением. Продукты (услуги), на выпуск которых направлена эта стратегия, могут быть известны. Но ее особенность состоит в том, что она превращает существующие продукты (услуги) в нечто новое, наделяя их новыми свойствами. Она меняет их полезность, их ценность и их экономические характеристики. Не претерпевая физических изменений, эти продукты (услуги) приобретают новые экономические свойства.

Это - типичная стратегия управленческих инноваций, которая направлена на обеспечение конкурентных преимуществ предприятия за счет поиска и реализации новых возможностей в области управления. Если менеджмент предприятия опирается на системно - креативный подход, то стратегия управленческих инноваций совпадает с предпринимательской стратегией менеджмента. Цель стратегии управленческих инноваций - обеспечить инновационность менеджмента.

С процедурной точки  зрения последнее утверждение означает, что необходимо разработать методы и создать условия, позволяющие обеспечить инновационный характер стратегии менеджмента - это должно обеспечиваться в рамках процедуры формирования стратегии, а также при ее реализации посредством определенных механизмов. Для осуществления системно - креативного подхода к управлению должны быть обеспечены необходимые условия внешнего и внутреннего характера. В области внутриорганизационной деятельности внедрение инновационного управления связано с определенной политикой и практикой по следующим основным направлениям.

Во-первых, организацию  необходимо сделать восприимчивой  к нововведениям и готовой относиться к переменам не как к угрозе, а как к благоприятной возможности. Она должна быть подготовлена к выполнению сложной предпринимательской миссии. Эта работа должна опираться на определенный методический инструментарий.

Во-вторых, необходимы систематический мониторинг и диагностика инновационных проблемных ситуаций или, по крайней мере, оценка эффективности действий предприятия в области предпринимательства.

В-третьих, инновационное  управление требует проведения определенной политики в отношении организационной структуры, персонала и его стимулирования, а также других механизмов управления.

Помимо внутренних условий  необходим ряд условий предпринимательской среды. Инновационность и предпринимательство призваны поддерживать гибкость и способность к самообновлению любого общества, экономики, отрасли; сферы услуг или производства. На взгляд автора, системно - креативный тип развития соответствует, как общей парадигме управления российской экономикой, так и новой парадигме стратегии предприятий (таблица 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 - Новая парадигма стратегии предприятия в торговле

1. Конкурентный вызов
1.1 Реинжинеринг процессов	Деструкция, интеграция бизнес-процессов на основе замкнутой цепочки
1.2 Организационная трансформация	Специализация и диверсификация бизнес-процессов
1.3 Конкуренция за долю существующего рынка	Повышение качества ресурсосбережения, создание имиджа
2. Обращение в будущее
2.1 Стратегия как изучение и обучение	Развитие способности  к инновации
2.2 Стратегия как позиционирование	Предвидение хозяйственной ниши
2.3 Стратегические планы	Стратегические действия
3. Адаптационная направленность
3.1 Стратегия как соответствие и приспособление к будущему	Напряжение и мобилизация  всех сил
3.2 Стратегия как распределение и оптимизация ресурсов	Применение «рекрематического» подхода, аккумуляция и «рычаг успеха» в ресурсообеспечении
4. Направленность на системные преобразования
4.1 Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса	Возвышение имиджа на основе паблик рилейшнз
4.2 Конкурирование за лидерство конкретных продуктов	Формирование лидерства  преобразований
4.3 Конкурирование как обособленное существование (бытие)	Заключение стратегических альянсов с конкурентами
4.4 Максимизация доли новых продуктов	Проведение маркетинговых исследований
4.5 Максимизация времени освоения рынка	Достижение глобального  преимущества в системе: качество, прибыль, затраты, сервис, гибкость

 

 

 

 

Готовность каждой организации  к решению задач, связанных с  выполнением инновационной стратегии, различна. В одном случае необходимость осуществления изменений велика, в другом случае кардинальная смена каких-либо параметров деятельности организации не столь необходима. В виду этого, все изменения, связанные с выполнением инновационной стратегии, можно подразделить на четыре большие группы:

I. Необходимость коренных системных организационных изменений в целом в случае неадекватности существующей организационной, ресурсной и кадровой систем требованиям, предъявляемым выбранной стратегией.

II. Умеренное преобразование, затрагивающее отдельные подразделения организации в том случае, если осуществляется выход на новый для предприятия рынок или внедрение результатов текущей деятельности (новых продуктов, услуг, технологий) или их продвижение на рынок.

III. Обычное преобразование, когда организация не производит никаких изменений в организационной или кадровой структурах, но изменяет некоторые подходы к распределению ресурсов для обеспечения большей эффективности выполнения предпринимательской стратегии в торговле.

IV. Неизменяемое функционирование остается в том случае, если организация в целом соответствует параметрам, задаваемым выбранной инновационной стратегией.

Эффективность, соответствие выбранной стратегии, а также  вопросы эффективности всей выбранной инновационной стратегии в целом определяются в ходе такого управленческого процесса, как процедура оценки и контроля. Эта процедура заключается в анализе информационных потоков, поступающих в процессе проведения инновационной деятельности организации и обладающих следующими характеристиками: своевременностью, непрерывностью, адекватностью, информационной наполненностью и четкой хронологичностью.

В литературе широко представлены различные классификации стратегий по направлениям, в том числе на основе последовательной декомпозиции. Например, приводится «дерево стратегий» предприятия, верхний уровень которого составляют следующие 7 стратегий [46]:

1. Товарно-рыночная стратегия.

2. Ресурсно-рыночная стратегия.

3. Технологическая стратегия.

4. Интеграционная стратегия.

5. Инвестиционно-финансовая стратегия.

6. Социальная стратегия.

7. Стратегия управления.

В соответствии с «двойственным  подходом» к стратегии верхний уровень «дерева» составляют стратегия бизнеса и стратегия внутриорга-низационного развития, которые затем «разукрупняются» в общие функциональные стратегии (а те, в свою очередь, подвергаются дальнейшей декомпозиции):

1. Стратегия бизнеса

1. 1. Товарно-рыночная стратегия.

1.2. Ресурсно-рыночная стратегия.

1.3. Интеграционная стратегия.

2. Внутриорганизационная стратегия менеджмента

2.1. Социальная стратегия.

2.2. Стратегия организационной структуры.

2.3. Финансовая стратегия.

2.4. Технологическая стратегия.

Для  стратегии, а особенно для стратегии управленческих решений такое деление особенно важно, так как формирование предпринимательского климата предприятия осуществляется в рамках внутриорганизационной стратегии и без него невозможна эффективная реализация стратегий бизнеса (наиболее характерным примером являются все те же японские предприятия). При этом доминирование «внешней» или «внутренней» стратегии для конкретного предприятия зависит от ряда факторов. Конечно, есть общая закономерность: стратегический аспект инновационной деятельности заключается, прежде всего, в ее ориентации на запросы потребителя. Решение внутренних инновационных задач предприятия как производителя, так или иначе, носит подчиненный характер. Но на конкретном этапе жизненного цикла и в зависимости от сложившихся условий внутриорганизационные изменения могут стать более настоятельными. Так, например, если процветающая фирма, которая завоевала прочные конкурентные позиции на рынке, на определенном этапе развития приобретает авторитарный стиль управления, то будущие позиции фирмы на рынке и ее стратегия бизнеса напрямую зависят от возможностей внутриорганизационных изменений.

Внутри классов выделяют несколько типов стратегий [34]. Для наступательных - стратегия активных НИОКР, ориентация на маркетинг, слияние и приобретение. Для оборонительных - собственно защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования на запросы потребителя.  Наступательные стратегии обычно требуют крупных инвестиций в НИОКР, поэтому доступны, главным образом, крупным предприятиям, обладающих сильным финансовым потенциалом, а также высококвалифицированным управленческим и научно-техническим персоналом. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных исследований и разработок и к содержанию больших подразделений НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает ресурсов для реализации наступательной стратегии. Хотя это и справедливо в отношении ряда технологий, существует немало других, где мелкие компании могут сконцентрировать свои усилия на одном проекте, и эти усилия будут сравнимы с усилиями их крупного конкурента, распределенными на ряд проектов. К таким технологиям относятся, прежде всего, управленческие. Для управленческих инновационных стратегий в меньшей степени имеют значения финансовые возможности и в большей - творческая направленность менеджеров.

Большинство типов оборонительных стратегий - это реакция на действия конкурентов и лишь косвенно - ответ на потребности потребителей. Защитная стратегия, предполагающая невысокий риск, пригодна для компаний, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Чтобы делать это, необходимо иметь значимую долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства, а также внутриорганизационных управленческих инноваций.

Как видим, в основном выделение данных классов стратегий  связано с таким фактором, как  конкуренция. При этом «большинство компаний следует стратегии прямой конфронтации, выпуская продукты на те же самые рынки, что и их конкуренты». Поэтому и в инновационных стратегиях конкурентные позиции фирмы рассматриваются как ключевой фактор. Вместе с тем, и в теории, и в практике менеджмента в последние годы большое внимание уделяется взаимодействию фирм не только на основе конкуренции, но и на основе сотрудничества.

Диалектика взаимодействия фирм со средой вызывает к жизни  так называемые «гибридные», смешанные формы стратегий, которые обеспечивают фирме, как конкурентные преимущества, так и преимущества от сотрудничества. При формировании (или приобретении) инноваций в области стратегии бизнеса часто возникает проблема стратегического выбора - где и в какой степени конкурировать, где и в какой степени сотрудничать? Иначе говоря, фирмы сталкиваются с необходимостью разработки смешанной стратегии, под которой понимается сочетание конкурентной стратегии и стратегии сотрудничества, а в отдельных случаях и стратегия опоры на собственные силы организации в целях оптимизации ее позиции в отрасли.

Для проведения целостной  и эффективной деловой стратегии организация должна добиться баланса между сотрудничеством и конкуренцией по всей цепочке взаимоотношений (с поставщиками, заказчиками и др.), а также интегрировать сотрудничество и конкуренцию таким путем, который исключил бы возможность конфликта между партнерами.

На практике часто  используется смешанная стратегия, а не стратегии конкуренции или  сотрудничества в чистом виде.

Важнейшим фактором, определяющими  инновационную стратегию, также  является жизненный цикл отрасли. «Эволюция отрасли оказывает серьезное воздействие на организацию НИОКР. Изменения стратегий должны отражаться в отборе проектов, распределении ресурсов и наборе кадров. Поскольку переход от стадии к стадии занимает в отрасли десятилетия, эти изменения стратегии НИОКР часто упускаются из виду. Поэтому все еще можно встретить компании, направляющие свои усилия в первую очередь на наступательную стратегию в условиях, когда отрасль уже достигла зрелости, хотя вероятность успешного радикального нововведения крайне низка».

Развитие современной предпринимательской структуры, ориентированное на повышение достигнутого уровня конкурентоспособности, должно основываться на комплексном подходе, учитывающем организационно-экономические, технико-технологические, социально-психологические факторы. Эффективному сбалансированному сочетанию этих факторов, получению синергетического эффекта от их целенаправленного взаимодействия должна способствовать разработка стратегических методов хозяйствования, формирующих новое мышление всего коллектива предпринимательской структуры.