Стратегия развития организации сферы услуг на примере салона красоты

Средством защиты от непредсказуемости  рынка является маркетинговая стратегия. Весь процесс организации управления, все подразделения предпринимательской структуры оказываются ориентированными не на потенциальные возможности производства, а на потребности рынка. Служба маркетинга превращается в мозговой центр информации и рекомендаций по вопросам не только сбыта, но и производственной, научно-технической, финансовой политики.

Конкурентная стратегия  маркетинга позволяет более эффективно удовлетворять достижения стратегических целей предпринимательской структурой.

Конкурентоспособность - понятие комплексное, предполагающее несколько уровней конкурентного превосходства. Чтобы обеспечить лидирующее положение предпринимательской структуры на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства.

С учетом быстрых  перемен в потребительских вкусах, технологии и состоянии конкуренции, предпринимательская структура не может полагаться только на существующие ныне товары. Потребитель ждет усовершенствованных и новых товаров. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить его этими новинками. Следовательно, необходимо каждой предпринимательской структуре иметь свою программу разработки новой продукции.

В современных условиях наработку конкурентных преимуществ предпринимательских структур следует рассматривать как одну из актуальных задач в процессе организации и управления предпринимательскими структурами инновационного типа. Важную роль в инновационной деятельности играют культура предпринимательства, частная инициатива и желание рисковать, что с трудом поддается количественной оценке. Стратегическая направленность обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов развития предпринимательской структуры.

Современные предпринимательские структуры находятся в двустороннем постоянном взаимодействии с окружающей средой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и поставляют их обратно в виде товаров и услуг.

При всей важности внутренней рационализации организации производства и управления на первый план выходят критерии эффективности всей системы управления во внешней среде: оценка возможных угроз среды и их нейтрализации; использование максимальной выгоды из возможностей, возникающих в среде; устойчивость организации.

Стратегическое  планирование представляет собой формализованное средство прогнозирования будущего. Оно направлено на то, чтобы, предвосхищая последствия воздействия внешних и непредвиденных факторов на возможности и цели хозяйствующий субъекта, оно могло определить желательные ориентиры его деятельности. Потребность в стратегической оценке и предвидении особенно велика, когда хозяйствующий субъект осуществляет свои операции на большом числе рынков.

Стратегическое  планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития  хозяйствующего субъекта на предстоящий долгосрочный период [20].

Стратегическое  планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних   экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направления  развития хозяйствующего субъекта, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкурентные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития хозяйствующего субъекта.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует  менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации  на долгосрочный период.

В-шестых, создает  основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует  важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности   хозяйствующего субъекта как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического  планирования в предпринимательских  структурах включает осуществление следующих взаимосвязанных функций[3]:

1. определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предпринимательской структуры;
2. создание стратегических хозяйственных подразделений  предпринимательской структуры;
3. обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
4. осуществление ситуационного анализа и  выбор направления экономического роста фирмы;
5. разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
6. выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
7. контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Каждый этап планирования имеет свое специфическое  содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех  предпринимательских структур.

Процесс стратегического  планирования может быть представлен в виде последовательного выполнения операций, охватывающих несколько этапов:

1. определение миссии  и целей организации;

2. анализ среды;

3. анализ стратегических альтернатив и выработка стратегий;

4. реализация стратегии и контроль за ее осуществлением.

5. оценка и корректировка стратегии.

Понятие "стратегия" вошло в число управленческих терминов, когда проблема реакции  на неожиданные изменения во внешней  среде приобрела большое значение. По своему существу стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия представляет собой  системный подход, обеспечивающий  сложной организации сбалансированность   общее направление роста.

Сущность выработки  и реализации стратегии заключается в решении основных двух проблем, что является управленческим инструментом:

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

2. Направить усилия многочисленного персонала в нужное русло.

Выбор стратегии выхода на рынок  предпринимательской структурой должен быть всесторонне обоснован. Этот процесс должен сопровождаться, прежде всего, оценкой своих финансовых возможностей, анализом выпускаемой продукции, исследованиями перспектив использования новых технологий, анализом и оценкой стратегии маркетинга конкурентов.

Процесс управления конкурентоспособностью предпринимательской структуры осуществляется в соответствии со стандартными этапами цикла управления, а при разработке стратегического плана в рамках определенной конкурентной стратегии предпринимательской структуры  протекает в соответствии с этапами методологии стратегического управления. В соответствии с функциональным аспектом управленческой деятельности, процесс управления подразделяется на основные функции  управления: планирование, организация, регулирование, контроль, учет, анализ. Методом стратегического управления является стратегическое планирование.

Выбор конкурентной стратегии определяет два главных  момента. Первый - структура отрасли, в которой действует фирма. Конкуренция в различных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Второй главный момент - это позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли.  Некоторые позиции  более выгодны,  чем другие,  вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.

На примере типовых  стратегий становится ясно, что ни одна стратегия не подходит абсолютно для всех отраслей. Напротив, во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. Более того, структура отрасли ограничивает выбор возможных вариантов стратегии, но не встретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия.

Предпринимательские структуры  во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, опережая конкурентов и удерживая свою долю на рынке. С тех пор как руководство компаний стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии.

К разработанной  М. Портером концепции четырех типовых  стратегий, А. Томпсон и А. Стрикленд добавляют пятую - стратегию наилучшей стоимости. Стратегия наилучшей стоимости определяет необходимость иметь самые низкие издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными свойствами и качествами. Покупатель имеет возможность за свои деньги получить большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Идея состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Наиболее искушенные в этой стратегии компании умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные характеристики в товар. Пять стратегий представлены на рисунке 1.

 

Рисунок 1.Конкурентные стратегии.

Как видно  из рисунка 1, стратегия наилучшей стоимости основывается на возможности одновременного использования нескольких типовых стратегий, что, несомненно, является спорным моментом, так как вступает в противоречие с результатами исследований, полученными М. Портером [36].

Управление  конкурентоспособностью предпринимательской структуры  как процессом предполагает применение инструментов стратегического планирования, обеспечивающего достижение и развитие стратегического преимущества предпринимательской структуры перед конкурентами.

Задача высшего руководства  предпринимательской структуры  заключается в прогнозировании ситуации и принятии мер по адаптации параметров системы к изменяющимся факторам внешней среды. В условиях неопределенности можно лишь определить отдельные стратегии, знание и применение которых в зависимости от ситуации на рынке и возможностей самой предпринимательской структуры  позволяет достичь высоких результатов. Прогнозировать будущий уровень конкурентоспособности предпринимательской структуры можно только с определенной вероятностью его достижения, с учетом различного вида рисков и неопределенности будущих условий конкурентной среды. В целом, можно наблюдать значительное усиление внимания к стратегическим аспектам деятельности фирм, повышение роли сознательно вырабатываемой стратегии, позволяющей удерживать и расширять существующую долю на рынке производимых товаров, вкладывать средства в  наиболее  перспективные  отрасли,  добиваться  устойчивого  повышения прибыльности компании.

В разработке стратегии наиболее важны три момента. Во-первых, выбор направления. Не обязательно должна быть строго расписанная, детализированная программа, но именно четкое определение направления движения - обязательный атрибут стратегической ориентации предпринимательской структуры. Во-вторых, координация, позволяющая учитывать происходящие изменения во внешней среде. В-третьих, гибкость, то есть способность реагировать на внешние изменения, использовать появляющиеся благоприятные условия.

Разработанная стратегия  предпринимательской структуры должна дать ответ на основные два вопроса. Во-первых, каковы перспективы фирмы в тех сферах, где она уже действует и какие изменения нужно произвести для достижения лучших результатов. Во-вторых, каковы эффективные пути изменения производственного профиля, включая отказ от выпуска определенных товаров и проникновение в новые отрасли. И тот и другой вопросы достаточно актуальны в российских условиях.

В большинстве случаев  с течением времени обычно изменяются цены на продукцию, затраты на инструменты маркетинга, объемы производства и финансирования, поэтому формирование стратегии является динамичным процессом и руководство должно постоянно переоценивать стратегию, улучшая и изменяя ее, когда это необходимо. С учетом динамики изменения рыночной ситуации стандартными динамическими стратегиями могут быть:

- стратегия максимальной цены при высоком уровне  качества продукции;

- стратегия изъятия: после получения высоких прибылей тот же продукт предлагают другим слоям покупателей по умеренным ценам;

- стратегия проникновения: сначала фирма завоевывает рынок с помощью низких цен, а затем, когда конкуренты побиты, может их повышать;

- стратегия низкой цены при невысоком качестве продукции;

- стратегия пульсации  (по мере развития фирмы перерастает  в одну из вышеназванных стратегий).

Отметим также, что стратегия развития предпринимательской структуры определяется, прежде всего, маркетинговой стратегией. Конкурентная стратегия маркетинга позволяет более эффективно удовлетворять достижения стратегических и тактических целей предпринимательской структуры.

Конкурентоспособность предпринимательской  структуры обеспечивается умелым использованием предпринимательской структурой организационно-управленческих, научно-технических, экономическо-производственных, маркетинговых и иных средств ведения эффективной хозяйственной деятельности. Между собой конкурируют не только товары, но и стратегии рыночной деятельности предпринимательских структур, их рабочие коллективы, управляющие и исполнительные системы. Таким образом, в выигрыше оказываются те предпринимательской структуры, которые сумели создать на рынке благоприятные условия для своего рыночного успеха. Иначе говоря, данные предпринимательские структуры будут конкурентоспособными и экономически устойчивыми.