Теоретичні аспекти формування підсистеми мотивації в менеджменті персоналу

     У мотиваційній моделі В. Врума очікування розглядаються як оцінка особистістю вірогідності настання тієї або іншої події. Приступаючи до виконання роботи, людина з певним ступенем ймовірності чекає, що витрачені нею зусилля принесуть необхідний результат, який також з тим або іншим ступенем вірогідності повинен бути відмічений керівником і відповідним чином винагороджений. Нарешті, у працівника існує визначена, ступінь очікування того, що отримана винагорода задовольнить (або не задовольнить) його. Загальна мотивація людини до виконання роботи визначається спільною дією перерахованих чинників. Для обчислення її значення пропонується перемножити вірогідність того, що зусилля дадуть бажаний результат; останній спричинить за собою справедливу винагороду, і цінність його задовольнятиме суб'єкта [25].

     Якщо  значення будь-якого з цих три  критично важливих для визначення мотивації чинників є малим, то мотивація буде слабкою, а результати праці низькими. Для забезпечення успіху мотивації необхідно встановити обгрунтоване співвідношення можливостей людей, очікуваних результатів і ступеня цінності для них винагороди.

     Теорія  очікувань надає широкі можливості менеджерам, які прагнуть підсилити мотивацію працівників.

     Оскільки  різні люди мають різні потреби, вони по-різному оцінюють винагороду. Отже, керівництво організації повинне  зіставити пропоновану винагороду з потребами співробітників і  привести їх у відповідність. Досить часто винагорода пропонується до її оцінки працівниками. Для ефективної мотивації менеджер повинен встановити тверде співвідношення досягнутих результатів і винагороди. В зв'язку з цим необхідно винагороджувати тільки за ефективну роботу [25].

     Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і довести їм, що вони можуть добитися їх, приклавши зусилля. То, як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, чого чекає від них керівництво.

     Слід  пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, потрібної для отримання цінної винагороди, якщо делегований ним рівень повноважень, їх професійні навики достатні для виконання поставленого завдання.

     Теорія  справедливості по-своєму тлумачить, як можна стимулювати людей на досягнення поставленої мети. Відповідно до цієї теорії люди суб'єктивно визначають співвідношення винагороди і витрачених зусиль, а потім порівнюють отриманий результат з винагородою інших, які виконували аналогічну роботу (як усередині фірми, так і за її межами), за допомогою положення Дж. Адамса, на думку якого кожен індивід завжди в думках оцінює співвідношення: "індивідуальні доходи інших — власні доходи", "індивідуальні витрати інших — власні витрати".

     Якщо  вказані співвідношення не порушені, то мотивуючі чинники працюють нормально; якщо ж порівняння виявляє дисбаланс, несправедливість (що тим більше мають хронічний характер), відбувається демотивація діяльності [28].

     У людини виникає психологічна напруга, яка негативно позначається на виконуваній нею роботі і її результатах, оскільки в цілях відновлення справедливості вона починає трудитися менш ефективно. Якщо ж працівникам платять більше, ніж вони того заслуговують, вони менш схильні міняти свою поведінку.

     Оскільки  подібні оцінки суб'єктивні, повинні бути чіткі критерії винагороди співробітників, що засновані на точних дослідженнях і враховують психологію людей. Це, правда, не завжди усуває колізії, що виникають унаслідок неспівпадання оцінок, але допомагає істотно пом'якшити їх. Крім того, як показує практика передових фірм, позитивну роль може зіграти можливість відкрито обговорити суперечливі питання, пов'язані з винагородою, і виключення таємниці відносно її розміру для кожного конкретного співробітника.

     Комплексна  процесуальна теорія мотивації Портера-Лоулера містить елементи теорії очікувань і теорії справедливості. Вона грунтується на тому, що мотивація є функцією потреб працівників, їх очікувань і сприйняття справедливої винагороди. Результативність праці працівника залежить від докладених ним зусиль, його характерних особливостей і можливостей, а також оцінки їм своїй ролі. Згідно теорії Портера-Лоулера об'єм зусиль, що витрачаються, залежить від оцінки самим працівником цінності винагороди і упевненості в тому, що вона справедлива, а не навпаки, як вважають прихильники теорії людських відносин.

     Один  з найбільш важливих висновків Л. Портера і Е. Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно думці більшості менеджерів, які, знаходячись під впливом різних теорій людських відносин, вважають, що задоволення веде до досягнення високих результатів в праці або, іншими словами, більш задоволені робочі трудяться краще. Л. Портер і Е. Лоулер, навпаки, вважають, що відчуття виконаної роботи сприяє задоволенню і, мабуть, підвищенню результативності.

     Дослідження підтверджують тезу згаданих авторів  про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. Модель Портера-Лоулера внесла величезний внесок до розуміння мотивації. Зокрема, з неї виходить, що мотивація — це не просто елемент в ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків і що важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття, в рамках єдиної взаємозв'язаної системи [25].

     Процес  визнання заслуг і оцінка праці особистості на фірмі є ефективним, якщо виконані наступні шість основних завдань:

1. визнання праці співробітників, що добилися значних результатів, в цілях подальшого стимулювання їх творчої активності;
2. демонстрація відношення фірми до високих результатів праці;
3. витягання з процесу визнання максимального ефекту за допомогою популяризації результатів праці окремих працівників, що отримали визнання;
4. застосування різних форм визнання заслуг співробітників. Керівництво повинне розуміти, що різноманітність форм визнання підвищує дієвість цього процесу;
5. підвищення морального духу через відповідну форму визнання;
6. забезпечення підвищення трудової активності.

     Чому  визнання так важливо для людей? На думку Дж. Бломгрена, визнання дозволяє людям побачити себе в ролі переможців. Воно є загальною потребою, і більшість людей не уявляють собі життя без визнання.

     Результати  досліджень також приводять до висновку, що стимулювання має вирішальне значення для співробітників щодо задоволення їх внутрішніх потреб. Вищий ступінь задоволення співробітників досягається в результаті визнання і оцінки їх праці, які можуть бути як матеріальними, так і моральними або тими і іншими. Розрізняють наступні основні форми визнання особистості:

• матеріальні компенсації;
• грошові винагороди;
• суспільне визнання окремої особистості;
• суспільне визнання діяльності групи;
• особисте визнання начальства;
• усвідомлення самоефективності.

     Самоефективність  є невід'ємним критерієм поведінки  особистості. Порівнюючи свої досягнення з досягненнями інших, особистість формує свої цілі діяльності, які виражають ціннісне відношення до визнання потреб і інтересів особистості [28].

     Гроші — найбільш очевидний спосіб винагороди співробітників. Суперечливі оцінки кількості грошей, необхідних для мотивації ефективних дій, сходять ще до часу зародження теорії людських відносин. Прихильники цієї теорії стверджують, що найбільше значення мають соціальні потреби людей, тоді як прихильники теорії наукового управління вважають, що винагороди матеріально-економічного характеру ведуть до посилення мотивації [5].

     Хоча  Ф. Герцберг і прийшов до висновку про те, що більшість людей рахують  оплату праці тільки гігієнічним  чинником, що забезпечує відсутність  незадоволеності, багато біхевіористів вважають, що гроші в певних ситуаціях можуть бути мотивуючим чинником. У одній з своїх ранніх робіт Ф. Герцберг припускав, що заробітна плата, належним чином пов'язана з результатами праці співробітника, може ставати мотивуючим чинником результативності праці, тоді як зазвичай вона не пов'язана безпосередньо з результативністю і є гігієнічним чинником.

     Цей висновок підтримали дослідники-біхевіористи, що вивчали теорію очікування. Вони встановили, що тільки за наявності певних умов збільшення заробітної платні стимулює підвищення продуктивності праці: по-перше, люди повинні надавати заробітній платні велике значення; по-друге, вони повинні вірити в існування чіткого зв'язку між заробітною платнею і продуктивністю праці і конкретно в те, що підвищення продуктивності праці обов'язково приведе до збільшення заробітної платні. Очевидно, що для персоналу бажана наявність зв'язку між заробітною платнею і результатами праці, що досягаються. Проте дослідження показали, що хоча більшість менеджерів і надають перевагу оплаті праці по кінцевому результату, на практиці вони компенсують витрачені працівником зусилля відповідно до стажу і проведеного на роботі часу, а не по досягнутих результатах.

     Для того, щоб встановити зв'язок між  заробітною платнею і результатами, які досягаються у результаті трудової діяльності, потрібно певним чином структурувати заробітну платню.

     Наприклад, її можна розбити на три компоненти. В цьому випадку одна частина  заробітної платні виплачується за виконання посадових обов'язків, і всі, хто займається в організації аналогічними обов'язками, отримують за цю роботу однакову винагороду. Друга частина заробітної платні визначається вислугою років і чинниками вартості життя. Всі співробітники фірми отримують цю компоненту заробітної платні, але її розмір автоматично щорічно регулюється. Нарешті, виплата третьої компоненти регулюється не автоматично. Вона варіюється для кожного працівника, і її розмір залежить від досягнутих ним в попередній період результатів. Поганий працівник швидко побачить, що ця компонента його заробітної платні мінімальна, а хороший зрозуміє, що у нього вона принаймні така ж велика, наскільки перші дві компоненти разом узяті. Ця третя компонента, проте, не наростає автоматично. З року в рік вона може мінятися залежно від результатів, досягнутих працівником в попередньому році. Оклад (друга і третя частини заробітної плати) може збільшуватися тільки у зв'язку із зміною масштабів відповідальності, що покладається на працівника, вислугою років, а також унаслідок підвищення вартості життя. Реально заслужена і відпрацьована конкретною людиною частина заробітної платні може мінятися, і дуже різко, так, що якщо результативність праці працівника знижується, то зменшується і заробітна плата із-за зменьшення її змінної частини. Сенс цієї системи полягає перш за все в пов'язанні заробітної плати працівника з результатами в поточний період (зміна продуктивності праці спричиняє за собою великі зміни в оплаті) [7].

     Теоретично  в системі приватного підприємництва повинен бути однозначний зв'язок між оплатою і продуктивністю праці. Суспільство має бути орієнтоване на кінцеві результати діяльності, і в основі всього лежить припущення про те, що повна компенсація за витрачені зусилля, включаючи заробітну платню, повинна в розумному ступені відображати внесок кожного працівника (конкретніше — те, наскільки ефективно він працював). Необхідно враховувати, що мотивація працівника пов'язана із загальною системою винагород організації, яка може забезпечити майже необмежену їх різноманітність. В той же час в організації можуть відбуватися різні події, що "відключають" працівників (контрольовані або не контрольовані організацією). Для досягнення високопродуктивної діяльності організації необхідно, щоб ступінь дії "підключаючих" подій був вищий, ніж тих подій, що "відключають". Один з найбільш могутніх інструментів "підключення", що є у розпорядженні організації, — це програма оплати і стимулювання праці [6].

     Кожен, хто працював з людьми, знає, що існує  дуже багато чинників і способів дії  на мотивацію людини. Більш того, той чинник, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти "відключенню" тієї ж людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючий чинник і коли він спрацює, не говорячи вже про те, чому він спрацьовує. Відомо тільки те, що працівник трудиться ради грошової винагороди і комплексу компенсаційних і заохочувальних заходів. Грошову винагороду і інші компоненти компенсації забезпечують необхідні умови для виживання і розвитку працівника, проведення їм дозвілля в сьогоденні, а також упевненість в майбутньому, розвиток і висока якість життя на перспективу.

     Ці  компоненти компенсації, звичайно, жодним чином не можуть задовольнити всіх потреб працівника. Крім того, організація  може надавати своїм працівникам і інші види винагород, що істотно підсилюють і доповнюючих програму оплати і стимулювання праці [22].

     Програма  заходів компенсацій організації  характеризує те, як вона оцінює значущість роботи, дорученої працівникові, і  досягнуті ним результати. В зв'язку з цим слід підкреслити, що цінність якого-небудь виду діяльності і цінність людини, що працює на цій посаді, істотно різні. 

     1.3 Методика оцінки та мотивації  персоналу 

     Цільове управління організацією здійснюється у відповідності з принципом  цілепокладання і цілеорієнтованою мотивації трудової діяльності її співробітників, який припускає відповідне їх стимулювання за досягнення визначених параметрів роботи, погоджених з кінцевими цілями, в тому числі за виконання роботи в певний термін [5].