Турпідприємства і корпоративна культура як фактор підвищення успішності їх діяльності

 

 Неважко помітити тісний  зв'язок між культурою організації  і корпоративної культурою. Перше  неможливо без другого. Корпоративна  культура підприємства покликана  забезпечити адаптивну поведінку  організації в зовнішньому середовищі. Вона допомагає підприємству  вижити, перемогти у конкурентній  боротьбі, завоювати нові ринки  і успішно розвиватися. Але  при цьому її основою є внутрішня  консолідація, взаємодія та взаімокоордінація,  засновані на чіткому поділі  праці, відповідальності та погодження  інтересів. Корпоративну культуру  підприємства визначає формула:  загальні цінності - взаємовигідні  відносини і співробітництво  - сумлінне організаційна поведінка.  Як культура взагалі базується  на загальновизнаних цінностях  і загальноприйняті норми (Правилах) поведінки, так і корпоративна  культура на підприємстві формується  на основі визнаних цінностей  і прийнятих норм поведінки  саме в даному колективі та  даної організації. 

 

 Корпоративна культура, за визначенням, не може бути  сконструйована і впроваджена.  Вона не може бути навіть  запозичена. Запозичені, можуть бути  лише деякі структури і механізми  зв'язків, що відображаються в  організаційних проектах. Пересадка  ж з одного грунту на іншу  образу корпоративної поведінки,  як правило, буває безуспішною.  Кожен колектив унікальний: статево-віковий  склад, професійно-кваліфікаційна  структура кадрів, галузева, географічна  специфіка і т. п. - все це  накладає свій відбиток. Велике  значення має історія становлення  підприємства, формування самого  колективу і сформовані традиції. На деяких підприємствах основою  для формування особлив​​культури  корпоративної поведінки та виховання  в цьому дусі кадрів проголошується  так зване кредо фірми. 

 

 Носіями корпоративної  культури є люди. Однак в організаціях  з усталеною культурою вона  як би відділяється від людей  і стає атрибутом організації,  її частиною, що надає активний  вплив на працівників, модифікує  їх поведінку у відповідності  з тими нормами і цінностями, які складають її основу. Керівництво  використовує цю культуру для  залучення працівників визначених  типів і для стимулювання певних  типів поведінки. Культура, образ  фірми підкріплюються або послаблюються  репутацією компанії.

 

 Таким чином, корпоративна  культура задає певну систему  координат, яка пояснює, чому  організація функціонує саме  таким, а не іншим чином.  Вона дозволяє в значній мірі  згладити проблему узгодження  індивідуальних цілей із загальною  метою організації, формуючи спільний  культурний простір, що включає  цінності, норми і поведінкові  моделі, що розділяються усіма  працівниками.

1.2. Види і тип...

Ааааааааааааааааааааааааааа

и корпоративної культури

 Типи корпоративної  культури 

 

 Корпоративна культура  виникає у будь структурованої  групі людей. Причому вона стає  тим могутнішою, чим довше існує  дана структура. 

 

 Зазвичай корпоративна  культура виникає спонтанно, В«знизуВ»,  і передається В«З вуст у  вустаВ», за допомогою особистого  прикладу і усних повчань старожилів. Найбільший внесок вносять найбільш  харизматичні особистості. Саме  їх звички і правила поведінки  починають, хай неусвідомлено,  копіювати інші співробітники. 

 

 Природно, якщо на чолі  організації стоїть сильний харизматичний  лідер, то основний вплив на  формування корпоративної культури  надасть саме він. І корпоративна  культура почне працювати на  свого творця.

 

 Однак без чіткого  В«науковогоВ» управління цим  процесом, без створення В«ЯкорівВ»  корпоративного кодексу, без усвідомленого  використання елементів корпоративної  культури в рекламних і PR-матеріалах, основною мети не досягти, а  саме - самопідтримки і саморозвитку  організації. 

 

 Деякі керівники розглядають  свою корпоративну культуру як  потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі  підрозділи та окремих осіб  на спільні цілі, мобілізувати  ініціативу співробітників, забезпечувати  лояльність і полегшувати спілкування. 

 

 Специфічні культурні  цінності організації можуть  стосуватися наступних питань:

 

- призначення організації  та її В«обличчяВ» (вища якість, лідерство у своїй галузі, дух  новаторства);

 

- старшинство і влада  (повноваження, властиві посади або  особі, повага старшинства і  влади);

 

- значення різних керівних  посад і функцій (повноваження  відділу кадрів, важливість постів  різних віце-президентів, ролі  різних відділів); ​​

 

- поводження з людьми (турбота про людей і їхні  потреби, повага до індивідуальним  правам, навчання і можливості  підвищення кваліфікації, справедливість  при оплаті, мотивація людей);

 

- роль жінок в управлінні  та на інших посадах; 

 

- критерії вибору на  керівні і контролюючі посади;

 

- організація роботи і  дисципліна;

 

- стиль керівництва та  управління (авторитарний, консультативний  або стиль співробітництва, використання  комітетів і цільових груп);

 

- процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким  проводяться консультації);

 

- поширення й обмін  інформацією (співробітники інформовані  добре або погано);

 

- характер контактів (перевагу  особистим або письмовим контактам,  можливість контактів з вищим  керівництвом);

 

- характер соціалізації (хто спілкується з ким під  час, і після роботи, особливі  умови, такі як окрема їдальня  та ін);

 

- шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту або  йти на компроміс, участь вищого  керівництва);

 

- оцінка ефективності  роботи (таємна або відкрита, ким  здійснюється, як використовуються  результати);

 

- ототожнення з організацією (лояльність і цілісність, дух  єдності, задоволення від роботи  в організації);

 

 Види корпоративних  культур 

 

 В«Культура владиВ»  - в даній культурі організації  особливу роль відіграє лідер,  його особисті якості та здібності.  В якості джерела влади помітне  місце належить ресурсів, що знаходяться  в розпорядженні того чи іншого  керівника. Організації з такого  роду культурою, як правило,  мають жорстку ієрархічну структуру.  Набір персоналу і просування  по щаблях ієрархічної градації  здійснюються досить часто за  критеріями особистої відданості. Приклад культур влади часто  можна виявити в маленьких  підприємницьких організаціях, в  компаніях, що займаються власністю,  торгівлею, фінансами. Таку структуру  найкраще представити у вигляді  павутини. Вона залежить від центрального  джерела влади, влада виходить  з центру, а поширюється в вигляді  центральних хвиль. Контроль здійснюється  централізовано через відібраних  для цієї мети осіб, з урахуванням  деяких правил і прийомів, і  невеликої частки бюрократизму. Проблеми вирішуються, по більшій  частині, на основі балансу  впливів, а не на процедурної  або частково логічній основі. Організації з таким типом  культури можуть швидко реагувати  на події, але сильно залежать  від прийняття рішень людьми  з центру. Вони будуть прагнути  залучити людей, які мають схильність  до політики, орієнтованих на  владу, що люблять ризикувати  і таких, які невисоко цінують  безпеку. Сила ресурсів є основою  влади в цій культурі, з деякими  елементами персональної влади  в центрі. Розмір - це проблема  для культур влади: важко поєднувати  занадто багато видів діяльності  і при цьому зберегти контроль. Такі організації досягають успіху  в створенні організацій з  більшим ступенем незалежності, зберігаючи при цьому контроль  над фінансами. 

 

 Щоб добре уживатися  з культурою влади, службовець  повинен бути зорієнтований на  владу (силу), цікавитися політикою,  не боятися ризикувати в небезпечних  ситуаціях. Він повинен бути  впевнений в собі, а не в  інших членах команди, зорієнтований  на результат, бути достатньо  В«товстошкіримВ», щоб витримати  жорстку конкуренцію. 

 

 В«Рольова культураВ» - характеризується суворим функціональним  розподілом ролей і спеціалізацією  ділянок. Цей тип організацій  функціонує на основі системи  правил, процедур і стандартів  діяльності, дотримання яких має  гарантувати її ефективність. Основним  джерелом влади є не особисті  якості, а положення, займане в  ієрархічній структурі. Така організація  здатна успішно працювати в  стабільній навколишньому середовищі. Уособленням рольової культури  є класична, суворо розпланована  організація (Більш відома як  бюрократія), яку можна представити  у вигляді храму. Цей тип організації характеризується суворими функціональними і спеціалізованими ділянками, такими, як фінансовий відділ і торговий відділ (її колони), які координуються вузьким зв'язуючою ланкою управління зверху. Ступінь формалізації і стандартизації велика; діяльність функціональних областей та їх взаємодія регулюються за певними правилами і процедурами, визначальним поділ роботи та влади, способи зв'язку та вирішення конфліктів між функціональними ділянками. У рольової культурі основним джерелом сили є сила положення. Для виконання ролі вибираються окремі особи, до сили особистості ставляться з несхваленням, а сила фахівця цінується тільки в належному їй місці. Вплив регулюється правилами та процедурами. Ефективність цієї культури залежить від раціонального розподілу роботи і відповідальності, а не від окремих особистостей. Цей тип організації, найімовірніше, буде успішно діяти в стабільному оточенні, зі стабільним ринком, передбачуваним і контрольованим, і де В«життяВ» продукту тривала. І навпаки, рольова культура погано адаптується до змін, погано В«усвідомлюєВ» необхідність змін і повільно на них реагує. Рольова організація виявляється там, де стабільність виробництва важливіше гнучкості або де технічна компетентність і глибина спеціалізації важливіше впровадження нової продукції або вартості обслуговування.

 

 Окремому службовцю  рольова культура дає захищеність  і можливість стати компетентним  фахівцем; старанність у певних  межах заохочується за відповідною  шкалою оплати і, можливо, просуванням  по службі всередині функціональної  області. Але ця культура є  руйнівною для честолюбних осіб, орієнтованих на владу і прагнуть  керувати своєю роботою, для  тих, кого більше цікавить результат,  ніж методи. Такі особи будуть  задоволені, тільки перебуваючи  в групі старших менеджерів. По-видимому, рольова культура підійде менеджерам, які люблять безпеку і передбачуваність, які хочуть досягти мети, виконуючи  роль, а не роблячи визначний  особистий внесок, і для тих,  яких цікавить можливість кваліфіковано  застосовувати прийняту методологію,  а не остаточний результат. 

 

 В«Культура завданняВ» - даний вид культури зорієнтований,  в першу чергу, на вирішення  завдань, на реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій  з такою культурою багато в  чому визначається високим професіоналізмом  співробітників і коо...

Аааааааааааааааааааааааааааааа

перативним груповим ефектом. Великими владними повноваженнями в  таких організаціях володіють ті, хто в даний момент є експертом  у провідною області діяльності і хто володіє максимальною кількістю  інформації. Ця культура ефективна  в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними  в діяльності організації. Ця культура зорієнтована на проект або роботу, її структуру найкраще представити  у вигляді сітки, деякі нитки  товщі і сильніше інших, причому  влада і вплив розташовані  в місцях перетину цієї сітки, у вузлах. Організація з В«матричною структуроюВ» є одним із прикладів культури завдання. Основна увага в цій  культурі приділяється скорішому завершенню роботи. Організація з такою культурою  намагається поєднати відповідні ресурси  та придатних співробітників на потрібному рівні і дати їм можливість добре  завершити роботу. Культура завдання залежить від здатності колективу  підвищити ефективність роботи і  об'єднати особисті цілі співробітника  з цілями організації. Це культура команди, де результат команди важливіший індивідуальних цілей, положення і  стильових відмінностей. Вплив базується  більше на силі експерта, спеціаліста, а не на силі або положенні особистості. Вплив тут поширюється ширше, ніж в інших типах корпоративних  культур.

 

 Культура завдання  добре адаптується. Групи, проектні  бригади або спеціальні комісії  створюються для певних цілей  і можуть бути переформовані,  розпущені або залишені. Організація  може швидко реагувати, т. к.  кожна група в ідеалі містить  всі необхідні елементи, дозволяють  приймати рішення. Окремі особистості  знаходять, що для цієї культури  характерні високий ступінь автономії,  оцінка роботи за результатами  і легкі робочі стосунки всередині  групи, причому обопільна повага  засноване на здібностях, а не  на віці або положенні. Тому  культура завдання підходить  там, де життя продукту швидкоплинна, і де важлива швидкість реакції.  Цим переваг протистоять труднощі  управління великою рухомий організацією, труднощі, пов'язані зі створенням  раціональної структури, труднощі  досягнення професіоналізму. Управління  в цих організаціях є скрутним. Основний контроль залишається  за вищим керівництвом, яке розподіляє  проекти, людей і ресурси, і  зберігає незначний щоденний  контроль над роботою без порушень  норм культури. Це добре працює  в сприятливих умовах і коли  ресурси доступні всім, хто їх  потребує. Проте ж якщо вони  менш доступні, вище керівництво  починає відчувати необхідність  контролювати роботу і результати, а керівники групи можуть почати  конкуренцію за ці ресурси,  використовуючи політичний вплив.  Мораль групи падає, робота  приносить менше задоволення,  і співробітники починають діяти  в своїх особистих інтересах.  Це робить необхідним встановлення  певних правил і процедур роботи. Менеджер змушений використовувати  виконання роботи. Таким чином,  у культури завдання є тенденція  перейти до рольової культурі  чи культурі влади, коли обмежені  ресурси або підприємство функціонує  погано.