Більшість менеджерів,
звичайно, на середньому або нижчому
рівні, зволіли б працювати
в організації з культурою
завдання, коли робиться акцент
на групи, можливості фахівця
(експерта), винагороду за результатом
і об'єднання особистих і групових
цілей. Це добре узгоджується
з сучасними тенденціями до
зміни та адаптації, індивідуальною
свободою і низьким відмінністю
статусу, але до всіх ситуацій
ця культура не підійде. Менеджер
в такій культурі повинен бути
гнучким і впевненим, маючи
справу з нестійкою і, можливо,
короткочасної роботою. Він або
вона повинні бути готові оцінюватися
за результатами і повинні
почувати себе на висоті, координуючи
роботу колег, кожен з яких,
можливо, більш компетентний, ніж
менеджер, в окремих аспектах
завдання. Кожен в групі може
очікувати контролю над своєю
діяльністю. Припускають, що цей
тип культури воліє більшість
середніх менеджерів.
В«Культура особистостіВ»
- організація з даним типом
культури об'єднує людей не
для вирішення якихось завдань,
а для того, щоб вони могли
домагатися власних цілей. Влада
грунтується на близькості до
ресурсів, професіоналізмі і здатності
домовлятися. Влада і контроль
носять координуючий характер. Цей
тип культури незвичайний. Він
виявляється не скрізь, однак,
багато окремі особи дотримуються
деяких його принципів. У цій
культурі особистість знаходиться
в центрі; якщо є деяка структура
і організація, вона існує тільки
для обслуговування і допомоги
особистостям в цій організації,
для сприяння виконання власних
інтересів без будь-якої мети.
Цю культуру краще всього представити
як бджолиний рій або В«Зоряну
галактикуВ». Очевидно, деякі організації
можуть існувати з таким видом
культури, т. к. організації схильні
мати якісь корпоративні цілі,підносяться
над особистими цілями учасників
організації. Більш того, для цієї
культури неможливий контроль
або навіть ієрархія управління
за винятком обопільної згоди.
Організація підпорядковується
особистості і зобов'язана своєю
існуванням цієї особистості.
Особистість може покинути цю
організацію, але у організації
рідко є сила В«виселитиВ»
особистість. Вплив розподіляється
порівну, а основа влади при
необхідності - це зазвичай сила
фахівця: людина робить те, що
добре вміє робити, тому до
нього прислухаються.
Адвокатські контори,
союз архітекторів і дрібні
консультують фірми часто зорієнтовані
на В«особистістьВ». Кооператив
може прагнути до культури
особистості в організаційній
формі, але в міру розвитку
він, у кращому випадку, приходить
до культури завдання, але набагато
частіше до рольової культурі
чи культурі влади. Хоча організації
з культурою особистості зустрічаються
рідко, часто можна зіткнутися
з особистостями, котрі віддають
перевагу особистим інтересам
і придатними під цей тип
культури, але працюючими в більш
типових організаціях (Консультанти
в лікарнях, архітектори в місцевих
радах). Вони мало віддані своєї
організації і розглядають її
як місце здійснення своїх
власних справ з деякою вигодою
для роботодавця. Такими особистостями
нелегко керувати. Будучи фахівцем,
їм легко знайти іншу роботу;
сила положення, не підкріплена
силоміць ресурсів, не працює. Ці
особи не визнають силу експертів
і не підкоряються силі примусу.
Залишається тільки сила особистості,
але на таких людей взагалі
важко вплинути. До того ж на
них зазвичай не впливають
групові норми і відносини
з колегами, що могло б стримати
їх особистісні амбіції.
Можливо, жоден менеджер
не був би щасливий, працюючи
в організації з культурою
особистості. Дані В«особистостіВ»,
мабуть, були б буквально некерованими,
але навіть в культурі особистості
людям потрібні засоби для
досягнення своїх цілей, і особистість,
яка контролює доступ до цих
коштів, може надавати деякий
тиск і наполягати на підопічних
за використання цих ресурсів.
Але потрібно ще
раз підкреслити, що дві або
більше цих культур можуть
існувати в одній організації
поряд з субкультурами, всі
вони ускладнюють життя організації,
є джерелами тривог, радощів, розчарувань
і можливостей для тих, хто
там працює.
Ми живемо у вік
все зростаючого тиску ззовні
- тиск глобального соціально-економічного,
політичного та економічної кризи,
і зсередини - тиск духовної
кризи. І те й інше робить
вплив на життя організації.
У тих з них, де життя увійшла
в смугу криз, культура носить
фрагментарний характер і значною
мірою дискредитована, вона вже
не може служити надійним зв'язком
між людьми, яким необхідно думати
і діяти разом.
Опитування співробітників
різних комерційних банків, торговельних
і консалтингових фірм показав,
що вище керівництво цих організацій
бачить у корпоративному дусі
джерело добробуту фірми.
Крім іншого в організаціях
можна виділити домінуючі культури
і субкультури.
Домінуюча культура
виражає основні (центральні) цінності,
які приймаються більшістю членів
організації. Це макропідхід до
культури, який виражає відмінну
характеристику організації.
Субкультури одержують
розвиток у великих організаціях
...
Аааааааааааааааааааааааааа
і відображають загальні проблеми,
ситуації, з якими стикаються працівники,
або досвід їх вирішення. Вони розвиваються
географічно або по окремих підрозділах,
вертикально або горизонтально.
Коли одне виробниче відділення якогось
конгломерату має унікальну культуру,
що відрізняється від інших відділень
організації, то існує вертикальна
субкультура. Коли специфічний відділ
функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський
або торговий) має набір загальноприйнятих
понять, то формується горизонтальна
субкультура. Будь-яка група в
організації може створити субкультуру,
проте переважно субкультури
визначаються департаментські (отдельческой)
структурною схемою або географічним
поділом. Вона включатиме основні цінності
домінуючої культури плюс додаткові
цінності, властиві тільки членам цього
відділу.
Рис.1 Поділ КК на
субкультури
Очевидно, що різні
субкультури будуть впливати
один на одного і на загальну
корпоративну культуру в цілому
, Обумовлюючи її особливості.
В успішно працюючих
організаціях існує власна культура,
яка приводить їх до досягнення
позитивних результатів. Корпоративна
культура дозволяє відрізняти
одну організацію від іншої,
створює атмосферу ідентифікування
для членів організації, генерує
прихильність цілям організації;
зміцнює соціальну стабільність;
служить контролюючим механізмом,
який направляє і формує відносини
та поведінку працівників.
Рис.2 Вплив субкультур
на КК підприємства
Сильна і слабка
культура. Необхідно розрізняти
сильну і слабку культуру. Сильна
культура характеризується головними
(стрижневими) цінностями організації,
які інтенсивно підтримуються,
чітко визначені й широко поширюються.
Чим більше членів організації,
які поділяють ці головні цінності,
визнають ступінь їх важливості
і віддані їм, тим сильніше
культура. Молоді організації або
організації, що характеризуються
постійною ротацією думок (понять)
серед своїх членів, мають слабку
культуру. Члени таких організацій
не мають достатнього спільного
досвіду для формування загальноприйнятих
цінностей. Однак не всі зрілі
організації зі стабільним кадровим
складом характеризуються сильною
культурою: головні цінності організації
повинні постійно підтримуватися.
1.3. Елементи корпоративної
культури
В даний час стало
вже традиційним виділяти три
рівня корпоративної культури:
1) поверхневий (символічний)
рівень - це все, що людина може
побачити і помацати: корпоративна
символіка, логотип, фірмові календарі,
прапор фірми, гімн фірми, особлива
архітектура будівлі і т. п.
Також до символічного рівня
відносять міфи, легенди та історії,
пов'язані з основою фірми,
діяльністю її керівників і
видатних співробітників. Такі легенди
і історії зазвичай передаються
усно. На цьому рівні речі і
явища легко виявити, але не
завжди їх можна розшифрувати
й інтерпретувати в термінах
корпоративної культури.
2) підповерхневий рівень
- об'єднує цінності і норми,
свідомо зафіксовані в документах
організації і покликані бути
керівними в повсякденній діяльності
членів організації. Типовим прикладом
такої цінності може служити
установка В«клієнт завжди правийВ»
на відміну від установки про
першість виробника в радянський
період. Зокрема, триваюче існування
старої цінності про першість
виробника до цих пір протидіє
ефективній роботі багатьох організацій
і секторів економіки. На цьому
рівні вивченню піддаються цінності
і вірування, що розділяються
членами організації, відповідно
до того, наскільки ці цінності
відображаються в символах і
мові. Сприйняття цінностей і
вірувань носить свідомий характер
і залежить від бажання людей.
Дослідники часто обмежуються
цим рівнем, так як на наступному
рівні виникають майже непереборні
складності.
3) базовий (глибинний)
рівень - базові припущення, що виникають
у членів організації на підставі
особистих патернів, підкріплюваних
або змінюються успішним досвідом
спільних дій і в більшості
випадків неусвідомлювані, деякий
В«повітряВ» корпоративної культури,
який без запаху і смаку,
яким всі дихають, але в звичайному
стані не помічають. Ці базові
припущення важко усвідомити
навіть самим членам організації
без спеціального зосередження
на цьому питанні. Ці приховані
і прийняті на віру припущення
направляють поведінку людей,
допомагаючи їм сприйняти атрибути,
що характеризують корпоративну
культуру.
Деякі дослідники пропонують
більш дробову структуру корпоративної
культури, виділяючи її наступні
компоненти:
Світогляд - уявлення
про навколишній світ, природу
людини і суспільства, направляючі
поведінку членів організації
та визначають характер їх
відносин з іншими співробітниками,
клієнтами, конкурентами і т.
д. Світогляд тісно пов'язано
з особливостями соціалізації
індивіда, його етнічною культурою
і релігійними уявленнями. Значні
відмінності в світоглядах працівників
серйозно ускладнюють їхню співпрацю.
У цьому випадку мається грунт
для значних внутрішньоорганізаційні
протиріч і конфліктів. При цьому
дуже важливо розуміти, що кардинально
змінити світосприйняття людей
дуже складно, і потрібні значні
зусилля, щоб досягти деякого
порозуміння та прийняття позицій
осіб з іншими світоглядами. Світогляд
індивіда важко виразити в
чітких словесних формулюваннях,
і далеко не кожен в змозі
пояснити основні принципи, що
лежать в основі його поведінки.
І для розуміння чийогось світогляду
часом потрібно багато зусиль
і часу, щоб допомогти людині
експлікувати базові координати
його бачення світу.
Корпоративні цінності,
тобто предмети і явища організаційного
життя, істотно важливі, значущі
для духовного життя працівників.
Цінності виступають сполучною
ланкою між культурою організації
і духовним світом особистості, між
корпоративним і індивідуальним буттям.
Особистісні цінності відображаються
в свідомості у вигляді ціннісних орієнтації,
які включають в себе також широкий коло
соціальних цінностей, визнаних особистістю,
але не завжди прийнятих нею в якості власних
цілей і принципів. Тому можливо як неповне,
неадекватне відображення особистісних
цінностей у свідомості, так і орієнтація
в плані свідомості на цінності, що не
є реальними мотивами поведінки. Цінності
можуть зберігатися, навіть якщо в організації
відбулися значні кадрові зміни. У той
же час може бути здійснена певна зміна
цінностей, які позначаться і на поведінці
членів організації. Корпоративні цінності
тісно пов'язані з організаційною міфологією,
що виражається в системі історій, міфів
і навіть анекдотів, в яких укладена деяка
гідна поваги характеристика якого члена
організації, вигідно відрізняє його від
багатьох інших.
Стилі поведінки, що
характеризують працівників конкретної
організації. Сюди також відносяться
специфічні ритуали і церемонії,
мова, використовувана при спілкуванні,
а також символи, які володіють
особливим змістом саме для
членів даної організації. Важливим
елементом може стати небудь
персонаж, володіє характеристиками,
у вищій мірі цінними для
даної культури і службовець
рольовою моделлю поведінки для
співробітників. Поведінка співробітників
успішно коригується різноманітними
тренінгами та заходами контролю,
але тільки в тому випадку,
якщо нові зразки поведінки
не вступають у протиріччя
з вищеописаними компонентами
корпоративної культури.
Норми - сукупність
формальних і неформальних вимог,
що пред'являються організацією
по відношенню до своїх співробітників.
Вони можуть бути універсальними
і приватними, імперативними і
орієнтовними, і спрямовані на
збереження та розвиток структури
та функцій організації. До
норм відносяться так звані
правила гри, які новачок повинен
освоїти в процесі становлення
членом організації.
Психологічний клімат
в організації, з яким с...
Ааааааааааааааааааааааа
тикається людина при взаємодії
з її співробітниками. Психологічний
клімат являє собою переважну
і відносно стійку духовну атмосферу,
визначальну відносини членів колективу
один до одного і до праці.
Жоден з цих компонентів
окремо не може бути ототожнений
з культурою організації. Однак
у сукупності вони можуть дати
досить повне уявлення про
корпоративну культуру. Багато компонентів
культури важко виявити сторонній
людині. Можна кілька тижнів провести
в організації, але так і
не зрозуміти основних положень
культури, керуючих вчинками людей.
Кожен співробітник, приходячи в
організацію, проходить через
певну процедуру організаційної
соціалізації, в ході якої він
місяць за місяцем осягає всі
ті дрібні нюанси, які в сукупності
і утворюють корпоративну культуру.
Існує багато підходів
до аналізу змістовної сторони
тієї чи іншої корпоративної
культури. Ф. Харріс та Р. Моран
запропонували виділити десять
змістовних характеристик, властивих
будь-якій корпоративній культурі:
Усвідомлення себе
і свого місця в організації
(в одних культурах цінується
стриманість і приховування працівником
своїх внутрішніх настроїв і
проблем, в інших - заохочується
відкритість, емоційна підтримка
і зовнішній прояв своїх переживань,
в одних випадках творчість
проявляється через співробітництво,
а в інших - через індивідуалізм);