Кадрова політика є
базисним компонентом для корпоративної
культури держав Європи та
Америки. Однак вона має бути
В«одухотворенаВ», В«ОживленаВ» корпоративною
культурою, стати частиною емоційного
світу всіх співробітників компанії.
Тільки коли і службовці, і
керівники чітко уявляють собі
невипадковість, корисність того
чи іншого положення кадрової
політики, тільки тоді ми можемо
сказати, що перетворили кадрову
політику в частина корпоративної
культури.
3.2. Технології формування
корпоративної культури
Як зазначалося вище,
формування корпоративної культури
здійснюється на підставі цінностей
і організаційних норм. Під нормами
розуміються керують поведінкою
співробітників узагальнені правила,
які призводять до досягненню
цілей організації. Ролі визначають
внесок кожного в спільну діяльність,
в залежності від займаної
ним формальної чи неформальної
позиції в організації, а також
взаємні очікування і взаємний
контроль співробітників. З точки
зору соціології, персонал - це група
працівників, кожний з яких
приймає і розділяє загальні
цілі, цінності та норми організації,
має певні особистісні ціннісні
орієнтації, володіє необхідним
набором якостей і навичок,
які дозволяють йому займати
певну позицію в соціальній
структурі організації і грати
відповідну соціальну роль.
У літературі представлено
багато прикладів, що відображають
цінності та принципи діяльності
різних компаній. Вони приваблюють
своєю пр...
Ааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааа
авдивістю і достовірністю,
звучанням справді людського
голосу і колективним одностайністю,
тоном високої відповідальності
та етики поведінки людей, взаємини
виробників і клієнтів.
На думку менеджерів,
створення системи корпоративних
цінностей - це відповіді на
питання:
Що ми робимо?
На що ми придатні?
До чого ми здатні?
Які наші життєві
установки?
Який у нас план?
Який інтерес наш
бізнес представляє для клієнтів,
співробітників компанії, наших
партнерів?
Де особисто моє
місце в загальному плані розвитку?
Цінності повинні відповідати
потребі людей отримувати підтвердження
в тому, що справа, якою вони
займаються має значення, що виходить
за рамки конкретного бізнесу,
конкретної посади, конкретних колег
по роботі, і конкретного окладу
[7].
Інакше кажучи, сила
організаційної культури визначається,
по крайней мірі, двома важливими
факторами: ступенем прийняття
членами організації основних
цінностей компанії і ступенем
їх відданості цим цінностям.
Очевидно, що навіть процвітаючі
зарубіжні компанії з сильною
організаційною культурою, такі
як, наприклад, Procter & Gamble, PepsiCo і Coca-Cola,
також потребують постійній підтримці
та розвитку своїх культурних
цінностей.
Труднощі підтримки
необхідного рівня організаційної
культури полягає в тому, що
знову прийняті співробітники
приносять з собою не тільки
нові ідеї та індивідуальні
підходи до вирішення професійних
завдань, але й свої власні
цінності, погляди, переконання.
Індивідуальні особистісні цінності
співробітників можуть істотно
похитнути сформовані культурні
цінності всередині організації.
Для підтримки сформованої системи
культурних цінностей організації,
необхідно постійно впливати
на формування ціннісних орієнтацій
співробітників для максимального
зближення їх з цінностями
самої організації.
Як було зазначено
вище, інтенсивність включеності
людини в групу може бути
різною: від суто формальної належності
і формальної орієнтації до
повного прийняття і усвідомленого
проходження філософії та ідеалам
організації, прийнятим у ній
цінностей, груповим нормам і
ритуалів. Завдання посадових осіб,
відповідальних за підтримку
організаційної культури, повинна,
на наш погляд, полягатиме в
тому, щоб чітко розрізняти тих
співробітників, які тільки зовні
декларує солідарність з культурними
цінностями організації і тих,
хто внутрішньо глибоко розділяє
і чітко слідує цим цінностям
у своєму поведінці.
З деякою часткою
умовності розділити соціально-психологічний
зміст розглянутого феномена
організаційної культури на ряд
узгоджених параметрів, а саме
на інтеграцію, диференціацію та
адаптацію.
Інтеграція. Організацію
в її внутрішніх функціях і
проявах можна уподібнити складно
структурованого організму. Підрозділи
в цьому випадку можна розглядати
як специфічні органи, призначені
для виконання певних функцій.
Також як і живий організм,
будь-яка організація потребує
узгодженої діяльності своїх
В«органівВ», тобто в їх інтеграції.
У плані робочого визначення
під інтеграцією можна розуміти
створення ефективних ділових
відносин серед підрозділів і
співробітників даної організації.
Сучасне розуміння інтеграції
полягає в збільшенні міри
участі співробітників в рішенні
проблем організації та пошуку
ефективних способів її роботи.
Необхідно дуже чітко розуміти,
що інтеграція людей і структур
у підрозділі все одно здійснюється
і може встановлюватися в тому
числі самостійно, без спеціального
контролю з боку керівництва.
Особливо це стосується аспектів
ділових відносин, які не регламентовані
документально або усними розпорядженнями
керівництва.
Основою інтеграції
людей в рамках виробничого
колективу можуть виступати зовсім
різні фактори, якось невдоволення
керівництвом, низька зарплата, соціальні
проблеми, а може виступити спільна
діяльність, єдина мета, на досягнення
якої співробітники концентрують
всі свої сили. Яке у відповідності
з цілями і завданнями організації.
діяльності підприємства.
організації праці.
У найбільш Слід
пам'ятати, прав. Існує Всі При
цьому До в три рази.
конкретної організації.
організму в цілому. При такому
Професійне Саме на
цьому етапі компанії В». Це, по-перше,
Так, до Внутрішня
проблемами. прийняття рішень. Реалізація
цього принципу колективні. Дані
програми Ідея сама по собі
не нова. При Прагнення дарувати
людям радість. Вони переконані,
що несуть в собі потужний
позитивний заряд. Цей інженерів.
Все проблеми клієнтів вирішуються
негайно. Клієнт стає королем!
Вважається, що в російському
національному характері завжди
присутня деяка смуток і безвихідь,
яка лягає відбитком перманентної
туги на обличчя наших співгромадян
В«і виражає докір, спокійно
безнадійний поглядВ». Але, на наш погляд,
якість роботи можна змінити тільки тоді,
коли в цілому починаєш ставитися до неї
з позитивним настроєм. І ця якість не
можна сформувати в наказовому порядку.
Важливо пам'ятати: управляють механізмами,
людей треба надихати!
Ми несемо відповідальність
за те, що говоримо і робимо.
Якщо говорити про співробітниках,
то по відношенню до них
даний принцип проявляється в
В«прозорості управління В». Керівні
працівники є для співробітників
еталоном відносини до роботи.
Вони несуть відповідальність
за свої слова і вчинки, визначають
власним прикладом рівень ставлення
до роботи. Найбільш переконливим
завжди був і залишиться принцип
В«роби як яВ», а не В«роби
як я кажуВ». Лідери знаходяться
на передньому фланзі, ділячи
з В«солдатамиВ» тріумфи і
поразки, оперативно вирішуючи
проблеми. Вони вчаться на власному
досвіді і надихають своїм
прикладом. При цьому лідери
винагороджують будь-яку першокласну
роботу відразу, поки переможці
утирають піт. Святкуйте тріумфи!
Вчіться на поразках! Знову виходите
на ринг і перемагайте!
Взаємна підтримка.
Керуючись даним принципом, люди
завжди можуть сказати про
себе, про свою професійну групі:
В«Ми працюємо командою. Ми одна
сім'я. Ми поважаємо і підтримуємо
один одного. У нашій компанії
високо цінується вміння працювати
в команді. Ми розрізняємо так
званий В«колективізмВ» і навички
командної взаємодії. Основний
критерій відмінності цих двох
понять - це критерій професіоналізму
В».
Професіоналізм. Немає
необхідності розписувати всі
параметри хорошою, якісної роботи.
Достатньо, щоб співробітники
по-справжньому відчули правило
справжньої професійної команди:
В«Те, що ми робимо, ми прагнемо
робити максимально добре. Ми
високо цінуємо компетентність.
Кожен робить те, що він уміє
краще за інших, ділячись своїм
досвідом і знахідками В».
Таким чином, для
того, щоб домогтися повної ідентифікації
співробітників з організацією,
необхідно проводити цілий комплекс
послідовних заходів, починаючи
з ретельного відбору кандидатів
для прийому на роботу в
організацію. Вже на початковому
етапі в ході відбіркових співбесід
з кандидатами необхідно виявити
тих, чиї особистісні риси і
система поглядів значною мірою
не відповідають культурі організації
або суперечать їй.
Другий крок робиться
після оформлення нових співробітників
на роботу, коли кандидати займають
відповідні посади. Тільки що
надійшли на роботу співробітники
піддаються різним внутріорганізаційних
впливів, які повинні бути ретельно
сплановані і мати своєю метою
змусити новачків задуматися
про існуючу систему норм і
цінностей компанії і про те,
чи зможуть вони їх прийняти.
Після того, як новий
співробітник переживе перший
В«культурний шокВ», наступним
кроком буде оволодіння ним
необхідними для роботи навичками
і способами виконання трудової
діяльності, прийнятими в даній
організації.
Наступний етап полягає
в скрупульозному аналізі, оцінці
результатів праці працівників
і відповідному винагороду кожного.
Системи аналізу трудової діяльності
та винагороди мають бути всеосяжними
і взаємно узгодженими. Крім ...
Ааааааааааааааааа
того, увага має бути сфокусовано
на тих аспектах, які тісно пов'язані
з корпоративними цінностями. Зазвичай
в компаніях, володіють сильною
організаційною культурою, особи, які
порушують загальноприйняті норми,
піддаються різного роду санкцій (від
морального осуду до адміністративного
покарання). Ці санкції можуть бути
виражені і в прихованій формі, наприклад,
переведення працівника на інше, менш
престижне робоче місце.
Ідентифікація з основними
корпоративними цінностями допомагає
працівникам примиритися з тими
неминучими жертвами, які вони
приносять заради того, щоб стати
членами організації. Вони поступово
починають приймати, а потім і
розділяти цінності організації.
Одночасно у них формується
впевненість у те, що компанія,
що володіє такою системою
цінностей, не зробить нічого
під шкоду їм.
Організація, у свою
чергу, намагається виправдати
ці витрати, створюючи свої
корпоративні цінності відповідно
до вищими людськими цінностями,
наприклад, декларуючи служіння
суспільству у вигляді поліпшення
якості своєї продукції або
послуг.
Заключним кроком у
процесі оволодіння працівником
всією системою корпоративних
цінностей є внутрішньоорганізаційні
визнання і просування тих
співробітників, які можуть служити
рольовими моделями для інших
членів організації. Виділяючи
таких людей як зразкових співробітників,
компанія спонукає інших працівників
наслідувати їх приклад. Подібний
підхід до формування рольових
моделей у компаніях, що відрізняються
сильною організаційною культурою,
вважається однією з найефективніших
і постійно діючих форм просування
корпоративних цінностей.
3.3. Фактори, що впливають
на формування корпоративної
культури
Зовнішня Середа значно
впливає на організацію, що, природно,
позначається на її культурі.
Однак, як свідчить практика, дві
організації, що функціонують
в одному і тому ж оточенні,
можуть мати дуже різні культури.
Це відбувається тому, що через
свій спільний досвід члени
організації по-різному вирішують
дві дуже важливі проблеми. Перша
- це зовнішня адаптація: що
повинно бути зроблено організацією
для того, щоб вижити в умовах
жорсткої зовнішньої конкуренції.
Друга - це внутрішня інтеграція:
як внутрішньоорганізаційні процеси
і відносини сприяють її зовнішньої
адаптації.
Фактори, що впливають
на корпоративну культуру:
- індивідуальна автономність
- ступінь відповідальності, незалежності
та можливостей вираження ініціативи
в організації;
- структура - взаємодія
органів та осіб, діючих правил,
прямого керівництва та контролю;
- напрямок - ступінь формування
цілей та перспектив діяльності
організації;
- інтеграція - ступінь, до
якої частини (суб'єкти) в рамках
організації користуються підтримкою
в інтересах здійснення скоординованої
діяльності;
- управлінське забезпечення
- ступінь, щодо якої менеджери
забезпечують чіткі комунікаційні
зв'язки, допомогу і підтримку
своїм підлеглим;
- підтримка - рівень допомоги,
наданої керівниками своїм підлеглим;
- стимулювання - ступінь
залежності винагороди від результатів
праці;
- ідентифікування - ступінь
ототожнення працівників з організацією
в цілому;