Удосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві

     В економіці України разом із процесами економічного росту і відносної стабілізації, позначився істотний перелом у сфері управління персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують закордонні компанії. В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну .

Пропозиції щодо вдосконалення  політики мотивації такі:

1. Необхідно вдосконалити  структуру заробітної плати на  вітчизняних підприємствах, враховуючи  особливості матеріального стимулювання  за кордоном.

Співвідношення постійної  і змінної складових доходу українського топа – 70% (базова ставка) і 30% (бонуси, опціони, премії). Щоправда, донедавна в Україні  фіксована плата була на рівні 90% усіх виплат, тобто вплив змінної  частини, що залежить від кінцевого  результату, майже не відчувався. У  ЄС це співвідношення становить 60% до 40%, у США – 40% до 60%.

2. Необхідно збільшити  кількість опціонів, пропонованих  управлінцям, тобто компаніям  необхідно пропонувати ділитися  частиною свого прибутку.

Що стосується додаткової зарплати, то в Україні бонусний пакет менший, ніж, приміром, у 10 французьких  топ-менеджерів, які входять до двадцятки  найбільш високооплачуваних топів, і його не можна капіталізувати, тому грошова компенсація вища. Схожі  тенденції спостерігаються і  в Україні. Необхідно враховувати, що менеджерів цікавить уже не тільки розмір опціону або частка від  прибутку компанії, а й повноваження і ресурси. Адже фокус змінної  частини в тому, що вона може бути отримана, а може й ні (performance bonus). Важливий ступінь довіри власника компанії до найманого топ-менеджера.

3. Необхідно застосовувати  гнучку систему співвідношень  основної та додаткових виплат  в залежності від напрямку  та сфери роботи компаній.

В найдинамічніших компаніях у більшості галузей частка змінної частини винагороди істотно вища, ніж в інших структурах з такими оборотами, де загальний бюджет витрат на оплату праці більший. Наприклад, у найбільших світових фармацевтичних компаніях, що найактивніше розвиваються, базова ставка – лише 10% у загальній структурі оплати праці топ-менеджерів. Відповідно преміювання на термін до одного року займає 18% компенсацій, а довгострокова система преміювання – 72%. Причому залежно від галузі ці співвідношення також істотно різняться. Для прикладу, у фармацевтиці важливою є перспектива. Наприклад, створення ліків, здатних принести колосальний прибуток компанії, займає кілька років. У ритейлі – навпаки. Там частка короткострокових премій має бути більша від довгострокових, бо в цій галузі легко оцінити роботу менеджера за підсумками року. Можливі ситуації, коли управлінцю взагалі не потрібна змінна складова у зарплаті – заради швидкого прибутку він може погубити бізнес. Теоретично, якщо компанія працює стабільно і не збирається змінюватися, то премій взагалі не має бути – достатньо високої базової зарплати.

4. Необхідно належно оцінювати  наявний персонал, щоб хедхантерам  не вдалося переманити «якісних»  управлінців. 

Недавній бум на ринку  праці спричинив стрімке зростання  зарплат усього найманого персоналу  незалежно від кваліфікації. Проте  якщо раніше компанії гребли всіх підряд, щоб задовольнити зростаючі потреби  свого бізнесу, то з часом непрофесіоналам  буде дедалі важче знайти роботу. Річ  у тому, що рівень оплати праці в  багатьох галузях уже не відповідає здібностям і навичкам найманих працівників. Компанії мають потребу в досвідчених  фахівцях, які знаються на сучасному  обладнанні та технологіях. Але такі працівники в дефіциті.

В цілому, рекомендації, згадані  вище, що стосуються удосконалення  системи матеріального стимулювання, а точніше раціоналізації співвідношення між основною і додатковою заробітною платами із врахуванням специфіки  галузі та зарубіжного досвіду; використання бонусних програм; застосування принципу відповідності винагороди професіоналізму  і результативності управлінця .

Звідси, можна зробити  висновок, що загальними принципами організації  мотиваційних програм мають бути:

 -системи мотиваційного стимулювання менеджерів повинні бути конкурентноздатними відносно інших компаній, з якими дана організація веде боротьбу за цінні кадри;

 -механізм матеріального стимулювання повинен орієнтувати керівництво на досягнення кінцевих результатів як у власній роботі та і в роботі підприємств, і компанії в цілому;

 -змінну частину прибутку треба використовувати для гнучкого реагування за результатами ділової активності в управлінні, тобто премії і додаткових виплат повинні збільшуватись із збільшенням рангу керівника корпоративної ієрархії.

У сучасному менеджменті  все більшого значення набувають  мотиваційні аспекти. Мотивація  персоналу є основним засобом  забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового  потенціалу. Основна мета процесу  мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних  трудових ресурсів, що дозволяє підвищити  загальну результативність і прибутковість  діяльності підприємства.

Під словом “мотивація”, ми розуміємо, що людина робить щось охоче  або за своїм власним бажанням. Мотивація, як процес спонукання себе та інших людей до діяльності для  досягнення цілей, має велике значення у трудовому житті людей.

Мотивація – це сукупність чинників, які спонукають людей поводитись певним чином. Вона важлива для менеджерів, оскільки разом із здібностями і  чинниками середовища визначає індивідуальне  виконання роботи.

     Мотивація сприяє як формуванню, так і досягненню суспільно значущих цілей організації і завдяки цьому підтриманню рівноваги між економічними цілями та суспільною відповідальністю підприємства; виконує функцію комунікації між керівництвом, власником організації та її працівниками. Система мотивації має дві сторони. Одна сторона стосується рівня, диференціації структури та динаміки витрат на персонал, зокрема заробітної плати, створення системи стимулів до праці. Друга пов'язана зі стилем управління, що застосовується керівниками. Вона проявляється у поступовому переході від авторитаризму до демократичного стилю.

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації: перший підхід ґрунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основним мотивом їхнього проведення, а отже, і діяльності. Другий підхід до мотивації базується на процесійних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. Чітко розроблений процес стимулювання дозволяє трудовим колективам тривалий період часу ефективно функціонувати без втручання суб'єкта керування. Стимулювання праці – один із загальних способів соціального управління, впливу на поведінку, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів.

Стимулювання як спосіб управління припускає необхідність врахування інтересів особистості, трудового  колективу, ступеня їхнього задоволення, тому що саме потреби є найважливішим  чинником поводження соціальних систем. Сама по собі потреба не може спонукати  працівника до якихось певних дій. Тільки тоді, коли потреба зустрічається  із предметом, здатним її задовольнити, вона може направляти й регулювати діяльність соціальної системи, управляти  її поводженням. Усвідомлення потреб викликає інтереси, бажання, прагнення, потяги.

Протягом ХХ ст. у світі сформувалась умовна класифікація методів мотивації праці: американська, європейська та японська. Кожна з цих моделей має свої національні особливості та особисті підходи до мотивації персоналу на підприємствах. В даний час проводяться широкі порівняльні дослідження японської, американської та західноєвропейської системи управління, спрямовані на виявлення причин високої ефективності кожної системи управління і визначення умов інтеграції їх в іншій економічній системі. Між названими системами існують значні розбіжності, що пов’язані з особливостями національних культур.

Вищими мотиваційними  цілями управлінської політики фірм Європи є: зміцнення почуття спільності працівників фірми, виховання кадрів у дусі партнерства; налагодження прямих неформальних контактів; сприяння розвитку і індивідуальних навичок працівників, ініціативи, творчих засад; відповідність цілей працівників до цілей підприємства.

Основними складовими мотивації  праці в Японії є: система довічного  найму; неформальні міжособистісні стосунки співробітників; колективізм  у роботі; ротація кадрів; корпоративна філософія; трудова мораль. Усі складові елементи діють у комплексі, що посилює  загальну трудову активність людини, що є позитивним досвідом у світовій практиці. Зазначені фактори могли  б бути використані і на українських  підприємствах, проте кожний з них  вимагає специфічної попередньої  підготовки, як людини, так і зовнішнього  середовища, в якому вона працює.

Методи мотивації на підприємствах  США можна поділити на дві групи: ті, що підтримують престиж організації, і ті, що стимулюють продуктивність і якість праці. Стимули першої групи  забезпечують підбір і закріплення  найбільш кваліфікованих кадрів, другі  – підтримують високий рівень результативності. До стимулів першої категорії можна віднести відрахування в пенсійний фонд, страхові і лікарняні  доплати, право придбання акцій  фірми на пільгових умовах, участь в прибутках. Стимули другої категорії  – це преміювання в формі грошових виплат, просування на службі, моральне стимулювання тощо. Найбільш ефективними  методами мотивації спеціалістів і  керівників є: володіння частиною акцій  компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і  надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в  будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці  тощо.

В економіці України разом  із процесами економічного росту  і відносної стабілізації, позначився істотний перелом у сфері керування  персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують закордонні компанії. В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і  Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну.

Об'єктом дослідження  є система мотивації топ-менеджменту  на українських підприємствах, а  точніше особливості його матеріального  стимулювання. Останнім часом окреслилася  тенденція до скорочення частки фіксованої плати в доході топ-менеджера  і збільшення бонусно-преміальних  компенсацій. Дефіцит керівників спонукає роботодавців шукати нові способи залучення  й утримання персоналу. Слідом за іноземними компаніями українські власники дедалі частіше пропонують найманим керівникам опціони. Опціон – право  на купівлю частини акцій компанії за визначеною ціною з відповідним  розподілом прибутку, тобто розмір винагороди безпосередньо залежить від зростання капіталізації.

В результаті проведеного  аналізу системи мотивації топ-менеджменту  на підприємствах провідних галузей  економіки країни з'ясовано, що найбільш високооплачуваними виявилися топи компаній з управління активами фінансово-промислових  груп (КУА ФПГ). І це закономірно, оскільки їхні основні активи зосереджені  в металургії, машинобудуванні, видобувній промисловості та інших стратегічних для України галузях. Наступна сходинка – банкіри та інвестбанкіри. Таке саме місце ці сегменти займають на ринках праці Росії та країн Східної  Європи – там, як і в нас, зростання  доходів фінансистів пов’язане  з фондовим ринком, що динамічно  розвивається. Трохи здивували девелопери (нагадаємо, 7-ме місце) різницею в доходах  управлінців одного рівня – перша  особа може заробити від $60 тис. до $1 млн на рік. Такий розкид пояснюється  тим, що під термін «девелопмент»  підпадають як великі компанії, що керують  активами, так і відносно невеликі будівельні підприємства. Потішили представники IT-ринку. Хоча вони й посідають лише 8-ме місце, темпи зростання зарплат  у цьому секторі найвищі. Між  іншим, до аналогічного рейтингу російського Forbes IT-підприємства взагалі не ввійшли (зате в російському рейтингу фігурують  нафтовики, які в нас зі зрозумілих причин не представлені). Не виключено, що якби фармацевти і ритейлери не скромничали і не соромилися чесно зізнаватися в тому, скільки вони заробляють, їхні позиції були б вищими (поки що відповідно 9-те і 10-те місця). Щоб сформувати зарплатний рейтинг, опитано величезну кількість людей: хендхантерів, соціологів, менеджерів, роботодавців і просто вільних експертів ринку праці. І майже всі вони констатували загальну для всіх галузей тенденцію – підвищення зарплат випереджає зростання професіоналізму і менеджерів, і фахівців. Навіть у ритейлі (10-те місце у нашому рейтингу) деякі топ-менеджери заробляють більше за своїх європейських колег. Ефект перегрітої економіки такий, що часто власники змушені погоджуватися з тим, що та чи інша посада справді стільки коштує, а управлінці та фахівці – що вони цій посаді відповідають.

Для того, щоб розробити  таку систему компенсації і мотивації  для менеджменту такого рівня, створюють  комітет по винагороді. На розробку такої системи компенсації і  стимулювання менеджменту може піти від 1-3 місяців часу. Щоб забезпечити  особисту заінтересованість управлінців  в досягненні результатів, акціонери  погоджують контракт відносин, який являється  доповненням до основного контракту. В контракті розписані права  власності та обсяг правомочностей менеджера, а також компенсаційний пакет, що зазвичай включає основну  заробітну плату, привілеї, річний бонус  за результатами діяльності та довгострокові  стимули (опціони, пенсійні плани).

В цілому, рекомендації, що стосуються удосконалення системи матеріального  стимулювання спрямовані на раціоналізацію співвідношення між основною і додатковою заробітною платами із врахуванням  специфіки галузі та зарубіжного  досвіду; використання бонусних програм; застосування принципу відповідності  винагороди професіоналізму і результативності управлінця.

РОЗДІЛ 2

Загальна характеристика підприємства. Аналіз фінансово-господарських  показників, системи та методів мотивації  на підприємстві.

     2.1. Організаційно-економічна характеристика  Миргородської філії ПрАТ «Харківське  міжгалузеве підприємство промислового  залізничного транспорту».

   Миргородська філія  ВАТ «Київ-Дніпровське міжгалузеве  підприємство промислового залізничного  транспорту» розташована на одному  проммайданчику, який географічно  знаходиться в північній частині  м. Миргород, та обмежена: з півночі  – проїзною частиною вулиці  Метеорологічна, за якою знаходиться  ряд магазинів; з півдня –  територією меблевого комбінату;  зі сходу – проїзною частиною  вулиці Метеорологічна, за якою  знаходиться територія автопарку;  з заходу – територією меблевого  комбінату.

Рельєф території проммайданчика рівний, перепад висот не перевищує  10 м. на 1 км. Джерела викидів забруднюючих речовин мають найбільшу висоту 12,0 м.

Курорти, санаторії, будинки  відпочинку, ліси, водоймища. Охоронні зони, великі багатоповерхові селітебні  зони, тощо, в районі розміщення підприємства відсутні.

«Залізничний вокзал (від  станції та осі останньої колії, об’єктів обслуговування), нормативний  розмір СЗЗ становить 100 м, тобто Миргородська філія ВАТ «Київ-Дніпровське міжгалузеве підприємство промислового залізничного транспорту» належить до ІV класу санітарної класифікації, із санітарно-захисною зоною 100 м.