Удосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві

Основні напрями  підвищення кваліфікації та якості діяльності керівників

Підвищення кваліфікації - очевидний спосіб підвищення ефективності роботи будь-якої організації. Існує  два основних підходи до цього  питання. Перший з них цілком традиційний і ефективний - в тому плані, що для його втілення в життя не потрібно кардинальної перебудови структури компанії.

Самоосвіта та освіта управлінського персоналу.

Без зростання професійних  знань неможливе підвищення коефіцієнта  ділової активності керівників. При  цьому спеціальні знання морально застарівають все швидше. Науковий прогрес охоплює не тільки технічні галузі досліджень, він набуває системного характеру. Завданням лідера початку ХХІ ст. стає використання технології менеджменту - особливо в тій його частині, яка стосується методик підвищення ефективності організації. Не останнє місце серед таких методик займає власне підвищення кваліфікації персоналу - образно кажучи, «економічна педагогіка».  
Економічна педагогіка вже в першому десятилітті ХХІ ст. буде тією галуззю знань, яка забезпечить перетворення досвіду лідера в успіхи його послідовників. Вона стане найближчою "соратницею" мотивації, а невід'ємною частиною самої мотивації буде можливість самоосвіти. Ми вже сьогодні усвідомлюємо необхідність у більш глибокому та широкому, ніж у нас є, освіті - а будь-які кризи лише посилюють цю необхідність. Криза самої освіти змушує і змушує йти на самоосвіту, самостійне осягнення сучасних знань. Самостійність і відповідальність з умов розвитку особистості перетворюються на критерії не тільки самоврядування, але і менеджменту персоналу. При цьому безперервний характер самонавчання і освіти працівників перестане когось дивувати. До речі, концепція т.зв. «Безупинно самонавчається» виявилася найбільш затребуваною в американському менеджменті середини 90-х років ХХ століття.  
У ХХI столітті реальне лідерство буде припускати облік довгострокових аспектів, в тому числі і в галузі освіти співробітників. Це добре видно на прикладі тих батьків, які вкладають гроші в освіту своїх дітей. Вже сьогодні система освіти в країнах, де в наявності брак природних ресурсів, стала пріоритетним ресурсом, що забезпечує компетентність керівників і прибуток підприємств - за рахунок переорієнтації виробництва у наукомісткі галузі. Зайве говорити, що саме для таких галузей проблема безперервного підвищення рівня підготовки персоналу є ключовою проблемою.  
Сучасна ситуація така. У деяких керівників підприємств потреби в компетентності випередили інтелектуальні запаси - інакше кажучи, потенціал особистості виявився нижче потенціалу посади. У той же час у керівників цехів, відділів інша картина. Менеджери середньої ланки "переростають" свої посади на підприємствах. Вони втрачають інтерес до кар'єри з трьох причин:  
1. Мало шансів за існуючої кадрової політики на просування;  
2. Невеликі можливості для горизонтальної кар'єри в межах однієї посади за рахунок зростання окладу, персональних надбавок, роботи в проектній групі;  
3. Трохи років залишається для кар'єри: середній вік таких керівників (наприклад, на підприємствах Білорусі) близький до 50 років.  
Саме ці проблеми треба буде вирішувати менеджерам першої половини XXI століття.

Управління знаннями.

Цей, другий тип підходу, являє собою скоріше стратегічне  рішення питання. На відміну від  попереднього, цілком традиційного способу, концепція «управління знаннями»  тісно пов'язана з поняттям т.зв. «Безупинно студіюючої» або ж «інтелектуальної» організації і передбачає формування такої структури, в саму основу якої закладено принцип безперервного самовдосконалення.  
Концепція інтелектуальної організації базується на організаційних знаннях, на яких засновані її здатності до змін з метою виживання. Організаційні знання розвиваються завдяки знанням кожного співробітника і включають спектр принципів, фактів, навичок, правил і методів, що забезпечують ділову активність організації і її кадровий потенціал. Структура організаційних знань включає практичні, теоретичні, стратегічні, комерційні, виробничі знання. Вони складають інтелект організації, заснований на інформаційних технологіях, технологіях рішень і швидкості сприйняття нововведень. Інтелектуальна організація витягує інформацію, вибудовує умовиводи і генерує нові знання з метою додати нову якість випускається виробах для задоволення інтересів споживача.  
Безсумнівно, така організаційна форма дозволить забезпечити найбільш гнучке управління компанією, найбільш швидке і ефективне рішення більшості поточних питань. Варто також відзначити, що тема «інтелектуальної організації» виходить далеко за рамки простого «підвищення кваліфікації персоналу» і зачіпає практично всі аспекти діяльності компанії. Тому ми не будемо зупинятися на цьому питанні більш детально.

3.2 Розробка мотиваційних  заходів для працівників Миргородської  філії ПрАТ «Харківське міжгалузеве  підприємство промислового залізничного  транспорту»

Дане підприємство є досить успішним відносно системи  мотивації кадрів. Але для того, щоб бути конкурентоспроможним на високому професійному рівні, потрібно постійно удосконалювати цю систему безперевно.

Для того, щоб  пропонувати клієнту тільки сучасні  та конкурентні послуги і керувати їх якістю надання, необхідно застосовувати передові технології, в які підприємство буде й надалі інвестувати значні кошти.

Враховуючи всі надбання даного підприємства щодо мотиваційного  процесу, можна запропонувати такі заходи :

-удосконалення навчання  працівників провідних професій;

- професійна підготовка та навчання кадрів на станції;

-мобільність кадрів;

-професійна адаптація  та орієнтація у колективі

       Удосконалення навчання працівників  провідних професій.  
   Удосконалення професійних знань і навичок основних учасників перевізного процесу - машиністів локомотивів, чергових по станціях і поїзних диспетчерів - є найважливішим напрямком профілактичної роботи із забезпечення безпеки руху поїздів. Це - основа діючої на залізничному транспорті системи підготовки та підвищення кваліфікації працівників. Адже поряд з новачками, які ще не в повній мірі оволоділи своєю спеціальністю, і досвідчені фахівці в ряді випадків допускають помилки, що призводять до серйозних наслідків.  
Учасники перевізного процесу повинні володіти професійною компетентністю, вміти передбачати виникнення і розвиток надзвичайних ситуацій, своєчасно виявляти передумови до порушення безпеки  
поїздів, повністю виключати їх або бути готовими до легалізаціі наслідків. Досвід проведення спеціалізації занять з машиністами-інструкторами дорогах підтверджує ефективність пропонованих вимог у процесі навчання.  
Учні повинні мати повне уявлення про найважливіші моменти формування особистості учасника перевізного процесу та його соціальної зрілості.  
На жаль, таких фахівців до теперішнього часу в галузі не готували. Деякі зрушення у вирішенні цієї проблеми намітилися з створенням у вузах спеціальних кафедр, які покликані забезпечити знання майбутніми інженерами шляхів сполучення основ роботи залізниць і правил їх технічної експлуатації, особливостей функціонування людино-машинних систем, динаміки взаємодії рухомого складу і колії і, нарешті, способів ліквідації наслідків надзвичайних подій.  
У процесі навчання, як і при проведенні профілактичної роботи із забезпечення безпеки руху, безпосередні учасники перевізного процесу повинні отримувати наочне уявлення про те, як впливають на їх роботу стан організму, психофізіологічні можливості, погода та інші фактори. Так, раптові перевірки готовності машиністів до поїздки показали, що лише у половини з них стан організму при явці на роботу повністю відповідає нормі, у 20% знаходиться в межах допустимих відхилень, а у 30% нижче норми. Після відпочинку в пункті обороту - в нормі у 65%, в межі допустимих відхилень - у 30, нижче норми - у 5%.  
Таким чином, близько чверті машиністів після домашнього відпочинку за своїм психофізіологічному стану фактично до роботи не підготовлені.  
Перевірка рівня професійних знань в умовах обмеженого часу важлива для запобігання збоям в перевізному процесі, але знижує надійність роботи машиніста в цілому, так як це трохи стримує його розумовий процес.  
З питань навчання операторів на тренажерах сьогодні існують різні точки зору. Безумовно, тренажери - це ефективні засоби навчання. Вони розрізняються по вартості і характером впливу на учня. Найбільший ефект дають тренажерні комплекси, але можна використовувати і прості абстрактні моделі, що формують навички керуючої діяльності та процес прийняття рішення. Але обов'язковим у всіх випадках є наявність реального пульта управління.  
Досвід роботи на тренажерах показує, що тільки підготовка в умовах, близько імітують реальні, стимулює максимальну зацікавленість учнів, необхідну для ефективної їх тренування і засвоєння навичок і вмінь. І тільки в цьому випадку вдається легко перейти з тренажера на реальний поїзд або пульт диспетчера при мінімальному часі стажування і безумовному забезпеченні безпеки руху.  
Щодо дешевим і високоефективним, наприклад для підготовки машиністів, може бути тренажер у вигляді вагона, що включається в реальний потяг, де змонтовані пульти управління учнів та інструктори, а моделювання аудіовізуальної обстановки може бути виконана у вигляді передавальних телекамер, встановлених в кабіні машиніста локомотива, і мікрофонів , пов'язаних з апаратурою аудіо - відео відтворення на робочих місцях. Інфформаціонно-обчислювачі сістемасдатчнкамі, що фіксують будь-які управляючі дії учнів, і система автоматичного контролю і реєстрації цих дій монтуються також на робочих місцях у вагоні. Такий тренажер повністю відображає реальний рух поїзда і тривалість робочої зміни в умовах монотонії, майже повної відсутності фізичного навантаження, але значного розумового і психічного напруження.  
Для підвищення ефективності керуючої діяльності основних учасників перевізного процесу необхідно використовувати посібники, які розробляються з урахуванням вимог закону випереджаючого поведінки, важливості основних дій, які забезпечують вихід з аварійної ситуації (вивчення учнями приблизно 20% загального числа факторів дозволяє їм у 80% випадків забезпечити безпомилкову діяльність), засвоєння і переробки інформації пам'яттю, формування психологічних структур діяльності і наявності лідерства в учнів групах. Кращою результативності навчання сприяє формування навчальних груп з працівників з рівними професійними знаннями й уміннями. При роботі з індивідуальними засобами відображення інформації в підгрупі повинно бути не більше п'яти, а з колективними - дев'яти чоловік. Крім того, необхідно враховувати зниження в учнів мотивації до придбання нових знань при отриманні ними явно заниженою або завищеної оцінки.  
Удосконалення підготовки основних учасників перевізного процесу - важливий чинник забезпечення безпеки руху поїздів. Накопичений транспортними інститутами науковий потенціал, наявність досвідченого командно - інструкторського складу на залізницях дозволяють у стислі терміни реформувати систему підвищення рівня професійних знань і умінь безпосередніх виконавців і тим самим домогтися стабільної безаварійної роботи сталевих магістралей.

Професійна підготовка та навчання кадрів на станції.  
У зв'язку з тим, що в управлінні технологічними процесами вирішальну роль грає людина, його досвід і професійна підготовка, на станції проводиться велика робота з відбору, навчання оперативного і командного складу, збереження кваліфікованих кадрів в умовах неминучого скорочення штату працівників.  
З цією метою створюються і діють освітні підрозділи. Проводиться велика організаційна робота, в результаті якої необхідне отримання ліцензії на ведення підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Відповідно до ліцензії станція має можливість готувати на базі загальної середньої освіти працівників широкого кола спеціальностей: операторів поста централізації, операторів ЕОМ і сортувальної гірки, сигналістів, складачів поїздів четвертого розряду і після курсового навчання без відриву від виробництва складачів поїздів п'ятого розряду, а у вантажному цеху - приймальників поїздів і товарних касирів. Організація процесу навчання регламентується навчальними планами, що розробляються індивідуально на основі навчальних програм. Безпосереднє керівництво освітнім підрозділом покладено на інженера технічного відділу.  
Професійна підготовка кадрів на станції включає теоретичне навчання і професійну практику.  
Практичні заняття проходять безпосередньо на робочих місцях. Знову прийняті, на станцію, працівники після медичного огляду проходять вступний інструктаж і в присутності інженера з охорони праці знайомляться з маршрутом службового проходу до робочого місця. Для забезпечення тісної прив'язки навчання до місцевих умов і прийнятої на станції технології, всебічного вивчення посадових обов'язків та дій у нестандартних ситуаціях навчається працівник, закріплюється за досвідченим висококваліфікованим не звільненим від основної роботи інструктором виробничого навчання, який протягом усього часу навчання несе за нього відповідальність.  
Теоретичні заняття і консультації з педагогічним персоналом організовує інженер з підготовки кадрів. Скористатися навчальною літературою, місцевими нормативними документами або отримати відповідь на питання, що виникли працівник може в будь-який зручний для нього час. А безпосередньо на робочому місці не тільки закріплюються теоретичні знання, а й під керівництвом досвідченого наставника навчається детально розглядає послідовність дій, звертає увагу на ті елементи технологічних, операцій, при виконанні яких, найбільш можливі помилки і порушення в роботі, розбирає конкретні приклади. Підготовка кадрів масових професій закінчується здачею ними кваліфікаційних іспитів.  
Оновлення матеріально-технічної бази станції, переоснащення робочих місць вимагає перенавчання працівників, ознайомлення їх з новою технікою.  
Важливий напрямок технічного навчання - підготовка оперативного персоналу, що виконує операції з приготування поїзних і маневрових маршрутів, - чергових по станції, операторів постів централізації і сортувальної гірки.  
Робочий план, складений для технічного навчання чергових по станції, включає в себе вивчення положень та Інструкцій, технічно-розпорядчого акта, а також змін в технології роботи з поїздами і вагонами. З командним складом станції проводиться розбір і аналіз обставин випадків браку, допущених на станції, а також на інших підприємствах мережі доріг. Опрацьовуються варіанти оформлення записів у журналах поїзного документації. При цьому особлива увага звертається на яких найчастіше припускаються помилки чи неточності.  
Окремі питання потребують протягом року повторного, а то й неодноразового розгляду. З цією метою проводяться наради за темами «Безпека руху та збереження рухомого складу», «Збереження перевозяться народногосподарських вантажів», «Організація роботи з небезпечними вантажами», «порядок ліквідації аварійних ситуацій на станції». Сформоване на дорогах неблагополучне положення з відходом вагонів послужило причиною повторної опрацювання питань закріплення рухомого складу, пред'явлення підвищених вимозі до відповідальних за закріплення працівникам і перевірки їх знань за заліковою системі.  
Слід думати і про підготовку кадрів, перенавчанні персоналу гіркового комплексу. Черговий по гірці і оператор розпорядчого поста за родом своєї роботи повинні бути готові проводити розформування не як одноманітно повторюваний процес, а в кожному конкретному випадку реально оцінюючи обстановку на шляхах накопичення, можливості маневрових локомотивів, засобів гальмування і навіть погодні умови, як би мало ні залежала від них робота залізничного транспорту. У процесі розформування черговий гірки та оператори повинні, проявляючи при цьому швидкість реакції, вміти управляти наявними технічними засобами, організовувати розпуск без затримок у високому темпі і при безумовному дотриманні безпеки руху.  
Запропонувати один загальний порядок дій тут не представляється можливим. Тому для навчання на посаду чергового по гірці оперативним керівництвом станції, як правило, висуваються вже зарекомендували себе вмілі працівники. Так, щорічно проводиться підвищення кваліфікації, навчання операторів третій гальмівної позиції прийомам роботи операторів розпорядчого поста. Операторів і складачів поїздів після навчання та випробувань переводять черговими по гірці.  
Однак і на цьому процес професійної підготовки не можна вважати закінченим. Крім технічного навчання по робочих планів, з працівниками гірки проводять заняття керівники і фахівці дистанції сигналізації та зв'язку. Адже в розпорядженні оперативного персоналу гірки значні технічні засоби з великими можливостями, а модернізація гіркового господарства триває.  
Ще один важливий напрямок підготовки кадрів - цільове навчання в галузевих вузах та технікумі за очною та заочною формами. Вимоги до професійного навчання настільки великі, а встановлені ліцензією терміни підготовки на базі середньої загальної освіти значні, що в кадровій роботі керівництво станції орієнтується в першу чергу на фахівців із технічною освітою і на перенавчання працівників зі стажем, які вивільняються у процесі скорочення робочих місць.  
Постійно направляються на курси підвищення кваліфікації керівники і фахівці, в основному - на семінари і в університети техніко-економічних знань.  
З великою відповідальністю підходять до питань навчання і підготовки фахівців, підвищення якості навчання. Триває творчий пошук нових напрямків у професійній підготовці працівників, що передбачає широке використання можливостей технічних засобів навчання (тренажерів, супроводу лекцій показом відеофільмів та ін), оснащення навчального класу на базі технічного кабінету.  
  Мобільність кадрів 
Основна причина плинності - невдоволення працівників своїм становищем. Зокрема, мова йде про незадоволення заробітною платою, умовами та організацією праці; невирішеність соціальних проблем; віддаленості роботи від дому; відсутності умов для відпочинку, дитячих установ; неповажне ставлення з боку керівництва, не виправдалися домаганнях, нестійкості службового становища і неможливості зробити кар'єру.  
Слюсарі пройшовши курси підвищення кваліфікації і здавши іспит не мають можливості працювати за своїм розряду і змушені протягом кількох місяців чекати підвищення. Основний склад мінливих кадрів це студенти, які закінчили технікуми та інститути, які не працюють більше трьох - чотирьох років.  
Персонал не є чимось застиглим: він знаходиться в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших працівників. Процес оновлення колективу в результаті вибуття частини його членів і приходу нових називається сменяемостью (обігом) кадрів. Вибуття може бути обумовлено об'єктивними і суб'єктивними причинами, серед яких: біологічні (погіршення здоров'я), виробничі (скорочення штатів внаслідок комплексної механізації та автоматизації), соціальні (настання пенсійного віку), особисті (сімейні обставини), державні (призов на військову службу).  
Ступінь мобільності персоналу обумовлена ​​наступними чинниками:  
1. Необхідністю зміни роботи, що визначається, наприклад, незадоволеністю заробітною платою, умовами та режимом праці, кліматом.  
2. Вкладеннями засобів, пов'язаними з роботою і умовами життя (наявність свого господарства, специфіка професії).  
3. Бажаність нового місця роботи, що забезпечує поліпшення умов життя та праці.  
4. Легкістю адаптації в нових умовах, визначається пов'язаними з нею витратами, кваліфікацією, досвідом, віком.  
5. Володіння інформацією про вакансії та рівня його достовірності.  
     За своїми наслідками процес руху персоналу далеко не однозначний. Для тих працівників, що йдуть, позитивними моментами є: очікуване зростання доходів на новому місці, поліпшення перспектив кар'єри, розширення зв'язків, придбання більш відповідною за змістом роботи, поліпшення морально-психологічного клімату. У той же час працівники в період працевлаштування втрачають заробітну плату, безперервний стаж роботи в організації та пов'язані з ним пільги, несуть витрати на пошук нового місця, схильні до труднощів адаптації і ризику втратити кваліфікацію і залишитися без роботи.  
Для тих працівників, що залишаються, з'являються нові можливості просування, додаткової роботи і заробітку, але збільшуються навантаження, втрачаються звичні функціональні партнери, змінюється соціально-психологічний клімат.  
Для організації мобільність персоналу полегшує позбавлення від аутсайдерів, дає можливість залучати людей з новими поглядами, омолоджувати склад працівників, стимулювати зміни, підвищення внутрішньої активності та гнучкості, але породжує додаткові витрати (пов'язані з набором і тимчасовою заміною кадрів, навчанням, порушенням комунікацій), великі втрати робочого часу, падіння дисципліни, недовиробництво продукції.  
Підвищений оборот кадрів, якою б причиною він не був викликаний, знижує укомплектованість робочих місць виконавцями, відволікає висококваліфікованих фахівців, які змушені допомагати новачкам, погіршує морально-психологічний клімат, знижує продуктивність праці у тих, хто збирається йти, що в результаті викликає економічні втрати. Все, що викладено вище, можна застосувати лише до ситуації «прийом на роботу - звільнення». Внутрішньоорганізаційні переміщення працівників - виключно позитивне явище. Чіткі перспективи таких переміщень, в тому числі і просувань по службі, підвищують зацікавленість працівників, посилюють їх прихильність до підприємства. Якщо працівники вірять в існування залежності їх просування по службі від ефективності праці, то вони працюють з кращими результатами. Однак повне заміщення прийому працівників ззовні внутрівиробничими переміщеннями може призвести до застою, відсутності свіжих ідей.  
Не можна розглядати проблеми, пов'язані зі зміною місця роботи, тільки в негативному плані. Зміна місця роботи може призвести до підвищення ефективності праці в силу того, що нова робота більшою мірою відповідає інтересам і здібностям працівника. Крім того, зміна праці знижує його монотонність, а зміни у складі трудового колективу можуть поліпшити соціально-психологічний клімат.  
Зміна місця роботи є досить складною операцією. Реакція працівників на ймовірність зміни роботи грунтується не на простому розрахунку «витрати - прибуток», а на надіях на просування і особисте благополуччя. Характер роботи, рівень і тип професійної підготовки, соціальна рухливість працівника фактично визначають його схильність до зміни роботи і ймовірність успіху при цій зміні. З цієї причини при вирішенні питань мобільності робочої сили велика роль відводиться кадровій політиці підприємства, положенню працівника у фірмі, рівню якості трудового життя.  
Власне підприємство в силу прагнення до найвищої продуктивності праці зацікавлене в стабільному колективі і займає позицію суб'єкта, що приймає з економічних міркувань енергійні заходи по обмеженню числа звільнень.  
У мобільному колективі ефективність праці нижче, ніж у стабільному, через відсутність усталених норм, необхідної взаємної вимогливості, непередбачуваності реакції на управлінські впливи.  
Існує прямий зв'язок між терміном перебування людини в організації і результатами його праці, тому що при наявності великої стажу він краще знає тонкощі роботи, а тому показує більш високу результативність.  
Крім того, як правило, відбувається зниження продуктивності праці в групі працівників, які збираються залишити підприємство, в силу зміни їхньої орієнтації. Продуктивність праці в групі працівників, що недавно прийшли на підприємство, також нижче, ніж у середньому по підприємству, з-за тимчасової непристосованості до нової робочої ситуації і у зв'язку з проблемами соціальної адаптації.  
Висока мобільність кадрів знижує ефективність витрат на навчання працівників, так як у випадку їхнього звільнення ефект від навчання виникає або поза підприємства, котрий вклав у це кошти, або взагалі не виникає, якщо звільнення пов'язане зі зміною професії.  
Економічні втрати, пов'язані з мобільністю персоналу, визначаються на основі даних поточної звітності та спеціальних обстежень. Вони складаються із втрат від порушення стабільності колективу, трудової дисципліни, втрат від підвищеного шлюбу, прямих втрат робочого часу. Про спосіб розрахунку їх величини буде сказано нижче.  
Статистика характеризує рух персоналу відносними й абсолютними показниками обороту та плинності. Абсолютними показниками руху персоналу є оборот по прийому та обіг з вибуття.  
Оборот з прийому являє собою число осіб, зарахованих на роботу після закінчення навчальних закладів, в порядку переведення з інших організацій, за розподілом, за направленням органів працевлаштування, на запрошення самої організації, а також проходять виробничу практику.  
Оборот з вибуття характеризується чисельністю осіб, які звільнилися з організації за даний період, згрупованих за причинами звільнення. У залежності від цих причин він буває необхідним і зайвим. Останній по-іншому називається плинністю кадрів.  
Необхідний оборот з вибуття має об'єктивні причини: вимоги законодавства (наприклад, про військову службу), природні обставини (стан здоров'я, вік), а тому неминучий. Його можна передбачити, спрогнозувати і навіть досить точно розрахувати (догляд в армію або на пенсію). Несприятливі наслідки такого обороту послаблюються тим, що люди часто не поривають зв'язків з організацією і надають їй у міру можливості допомогу і сприяння.  
Плинність пов'язана з суб'єктивними причинами (догляд за власним бажанням, звільнення за порушення трудової дисципліни). Зазвичай вона характерна для молодих співробітників і після трьох років роботи суттєво знижується. Вважається, що нормальна плинність кадрів становить до 5% на рік.  
Рух персоналу відображається в балансі, що включає відомості про зміну чисельності і структури кадрів. Баланси складаються в організаціях за місячні, квартальні та річні періоди, в тому числі за окремими спеціальностями, професіями, категоріями. Вони містять дані про чисельність працівників на початок і кінець періоду, зокрема надійшли і вибули за період. При цьому в них робиться розшифровка того, звідки люди прибули (з навчальних закладів, з інших організацій в порядку переведення, з бірж праці та інш.) Та з яких причин пішли (переклад в інші організації, закінчення терміну договору, догляд на навчання, заклик на військову службу, вихід на пенсію і інші причини).

На основі проведеного аналізу трудових ресурсів дамо оцінку системи мотивації праці, що діє на підприємстві. Основні показники, що допоможуть нам в процесі даної оцінки зведені в таблицю 3.1

Таблиця 3.1 – Аналіз системи мотивації персоналу

Отже протягом періоду  2009-2011 рр. діяльність підприємства була успішною. Щороку спостерігається зростання чистого доходу та чистого прибутку. Підприємство нарощує виробничі потужності, розширює номенклатуру продукції та сферу діяльності, що потребує збільшення кількість працівників. В той же час поряд із зростанням чисельності працюючих зростає і продуктивність їх праці, що свідчить про раціональну діяльність підприємства та ефективне використання трудових ресурсів. За рахунок зростання продуктивності праці у підприємства зявляються резерви для підвищення заробітної плати. Коефіцієнт випередження протягом аналізованого періоду перевищує одиницю, що свідчить про випереджаючі темпи росту продуктивності праці над зростанням заробітної плати. Зарплата за весь період зросла у 2,62 рази. Найвищий темп росту заробітної плати у 2011 році, коли ріст продуктивності праці також найвищий.

В той же час плинність  кадрів на підприємстві зростає. Значення коефіцієнту плинності зросло з 0,03 до 0,18, при чому найвищого свого  рівня вона досягає у 2011 році в значені 0,28. Головним чином ріст плинності кадрів спричинений зростанням кількості звільнених. Коефіцієн обороту звільнення у 2011 році сягає рекордного для підприємства значення – 40%. У 2009 році його значення було у 7,36 рази нижче, а саме 0,05.

Такі високі темпи плинності  кадрів на фоні відносно великого конкуруючого по даній галузі рівня заробітної плати свідчать про неефективну  систему мотивації праці. У підприємства є кошти для забезпечення високого рівня оплати праці, але в той  же час розподіл цих коштів, система  нарахування заробітної плати не є ефективним.

Крім того важливу роль в системі мотивації працівників  відіграють нематеріальні стимули, які допомагаєть створити таку атмосферу  в колективі, щоб працівникові хотілося працювати, щоб цілі компанії співпадали з його особистими цілями, щоб до майна підприємства він відносився як до власного майна, щоб відчував свою важливість на підприємстві та опіку  зі строни керівництва. А стимулювати до такої праці, потрібно головним чином за рахунок нематеріальних стимулів. Як видно з аналізу системи мотивації підприємства у своїй нематеріальній частині вона неефективна.

Професійна адаптація  та орієнтація у колективі

Завданнями профорієнтації є надання допомоги з орієнтуватися  у світі професій підростаючому  поколінню виходячи з їх індивідуальних якостей.  
Особливістю нинішніх задач профорієнтації стала реально виникла перед значними масами людей проблема свободи вибору. У зв'язку зі свободою вибору виникають деякі етичні проблеми професійного консультування. У профорієнтації етичні проблеми можна розглядати в двох взаємозалежних площинах: з точки зору готовності індивіда до вибору і реалізації певної моральної позиції і з точки зору готовності профконсультанта надати індивіду реальну допомогу в такому самовизначенні, без якого те або порушення основних етичних норм взаємодії психолога з клієнтами. Як вже було сказано, профорієнтація побудована на зіставленні психологічних якостей індивіда з якостями необхідні будь-якої професії.  
Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника на залізниці як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво дороги заінтересова але в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пом н ить, що організація - це суспільна система, а кожен праців до це л і чностью. Коли нова людина приходить на дорогу, він приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, які можуть вписатися або не вписатися в нові рамки.  
Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.  
    Успіх підприємства багато в чому залежить від того, наскільки грамотний і професійно підготовлений персонал на ньому працює. Тому одним з пріоритетних напрямків у роботі кожної дороги є безперервне професійне навчання кадрів.  
Організація навчання персоналу на підприємстві можлива в різних масштабах і формах, межі між якими досить умовні. Можна виділити:  
-підготовку, здійснювану зовнішніми організаціями,  
-створення власного навчального центру,  
-змішані форми.  
З російських компаній далеко не всі можуть дозволити собі власні центри підготовки кадрів. У Росії зараз власні центри навчання і підготовки персоналу мають в основному тільки великі заводи, залізниця і нафтові компанії. Якщо для останніх власні центри навчання - це інструмент розвитку підприємства, що створюється за рахунок спеціальних невиробничих фондів, то заводи і залізні дороги відносяться до тих підприємств, де свій навчальний центр - це виробнича необхідність. На технологічному виробництві, де необхідні конкретні виробничі навички і знання, без спеціального навчання не обійтися.  
Навчання робітничих кадрів на підприємстві відрізняється тим, що робітники в більшій мірі оволодівають практичними знаннями і навичками, ніж учні профтехучилищ. Ця форма навчання також відрізняється своєю практичною спрямованістю, безпосереднім зв'язком з виробничими функціями робітника, надає, як правило, значні можливості для повторення і закріплення знову вивченого. У цьому сенсі цей вид навчання є оптимальним для вироблення навичок, необхідних для виконання поточних виробничих завдань. У той же час, таке навчання часто буває занадто спеціальним для розвитку потенціалу робітника, формування принципово нових поведінкових і професійних компетенцій, оскільки не дає робочому можливості абстрагуватися від сьогоднішньої ситуації на робочому місці і вийти за рамки традиційного поведінки. Для досягнення таких цілей більш ефективні програми навчання поза робочим місцем.  
Серйозним недоліком підготовки робочих кадрів на виробництві є те, що підготовка і перепідготовка нерідко здійснюється без урахування їх загальноосвітнього рівня, тобто в одну і ту ж групу включаються учні як з високим, так і з низьким рівнем загальноосвітньої підготовки.  
В ході оволодіння професією на виробництві робочі отримують слабкі економічні знання. Не передбачаються практичні заняття з організації та економіки виробництва, на яких робітники могли б оволодіти навичками самостійного економічного аналізу.  
Багато недоліків у підготовці та перепідготовці робітничих кадрів на виробництві пов'язані з підбором викладачів та інструкторів виробничого навчання. Нерідко до навчання робітників залучаються особи, які не мають схильності до цієї роботи, не володіють педагогічними навичками, не володіють достатнім рівнем освіти і професійної майстерності.