Инновационая товарная политика

     І. Показники ефективності виробництва.

     1 Рентабельність продукції - 0,39

     2. Коефіцієнт спеціалізації підприємства - 0,25

     3. Коефіцієнт використання прогресивних методів контролю якості - 0,45

     4. Коефіцієнт використання передових форм організації виробництва - 0,16

     5. Коефіцієнт використання прогресивних методів організації праці - 0,55

     6. Коефіцієнт якості управління - 0,68

     II. Показники, що характеризують  фінансовий стан даного підприємства.

     1. Коефіцієнт автономії — 0,4.

     2. Коефіцієнт мобільності коштів — 0,6.

     3. Відношення власного капіталу до довгострокової заборгованості — 0,6.

     4. Коефіцієнт покриття - 1,9.

     5. Коефіцієнт абсолютної ліквідності — 0,4.

     6. Коефіцієнт заборгованості - 0,1

     7. Рівень стійкості - 0,8.

     III. Показники, що характеризують  конкурентний потенціал 
підприємства

     1. Ефективність технології виробництва - 0,5

     2. Ефективність інформаційних ресурсів - 0,4

     3. Ефективність заходів підвищення творчої активності персоналу - 0,55

     4. Коефіцієнт гнучкості - 0,35

     IV. Показники, що характеризують ефективність збуту та просування 
товару.

     1. Рентабельність продажу - 0,45

     2. Коефіцієнт затовареності готовою продукцією - 0,6

     3. Коефіцієнт ефективності реклами і способів стимулювання збуту - 0,6

     V. Показники, що характеризують соціальну ефективність.

     1. Професійно-кваліфікаційна структура кадрів - 0,8

     2. Рух і стабільність кадрів - 0,35

     3. Поліпшення умов праці та охорона здоров'я - 0,6

     VI. Показники, що характеризують екологічність виробництва - 0,8

     VII. Конкурентоспроможність продукції - 0,7

     VIII. Імідж підприємства.

     1. Імідж керівника - 0,6

     2. Імідж персоналу - 0,5

     3. Якість обслуговування - 0,9

     4. Досконалість офісу - 0,6

     У таблиці 2.7. показуємо розрахунок коефіцієнтів вагомості груп показників конкурентоспроможності нашого підприємства за критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності даного підприємства.

     Таблиця 2.7

     Коефіцієнти вагомості груп показників, які характеризують рівень конкурентоспроможності ТОВ "Комфорт-Сервіс"

     Складено  за власними дослідженнями

     Розглянутий метод визначення конкурентних позицій  підприємства передбачає оцінювання найважливіших  аспектів його господарської діяльності, дає змогу отримати об'єктивну  картину становища даного підприємства на галузевому ринку, проаналізувати причини  низької конкурентоспроможності, а  також є основою для прийняття  стратегічних рішень.

     Аналіз  маркетингової стратегії сегментації  та вибору цільового ринку.

     Процес  сегментації розпочинається з установлення розмірів і меж загального ринку, який ми будемо сегментувати. Потім  визначаємо сукупність факторів, за якими  цей ринок може бути про сегментовано. Отже фактори і критерії сегментації  для кінцевих споживачів  даного підприємства зображено в табл. 6.

Провівши  сегментацію можна сказати, що нашими клієнтами можуть бути споживачі  віком від 25 до 60 років з середнім і високим рівнем доходів. А також  ми можемо співпрацювати з клієнтами, які мають середній і високий  рівень доходів і проживають в обласному центрі та в невеликих містах; і споживачі з високим рівнем доходів, які проживають в селах.

Таблиця 2.8

Фактори і критерії сегментації для ТОВ "Комфорт-Сервіс"

     Оцінка  сегментів.

     Цільовий  сегмент — це той ринковий сегмент, на який наша фірма зорієнтує свою діяльність. Обсяг сегмента визначається через його потенційну місткість, або  оцінку сегментів. Цільовий сегмент  — це той ринковий сегмент, на який наша фірма зорієнтує свою діяльність. Ринковий потенціал характеризує верхню межу споживчого попиту, який очікується в даному сегменті.

     На  підприємстві ТОВ "Комфорт-Сервіс" є два цільових сегмента - це кінцеві  споживачі і фізичні та юридичні особи ( офіси, магазини, кафе, бари ).

     Привабливість сегмента оцінюється через його перспективність  та прибутковість для даної фірми. Перспективність сегмента визначається потенційними темпами його розвитку. Для даного підприємства перспективним  сегментом є кінцеві споживачі  віком від 25 до 60 років з середнім і високим рівнем доходів, а також  клієнти, які мають середній і  високий рівень доходів і проживають в обласному центрі та в невеликих  містах; і споживачі з високим  рівнем доходів, які проживають в  селах, для яких товар розробляється  по індивідуальному замовленні. Прибутковість  сегмента означає можливість сегмента забезпечити певний прибуток для  нашої фірми.

     На  основі аналізу конкурентної структури  ринку та маркетингової стратегії  фірми розраховується потенційна ринкова  частка даної фірми на даному сегменті.

     Даний цільовий сегмент відповідає цілям  та ресурсам нашого підприємства. Важливою ланкою цього етапу є встановлення конкурентної переваги нашої компанії у цільовому сегменті.

     Процес  оцінки цільового сегмента дає змогу  зробити висновки щодо вимог, які  ставляться до цільового сегмента. Цільовий сегмент має певну місткість, є перспективним, прибутковим, має  сприятливу конкурентну структуру, забезпечує нашій фірмі значну ринкову  частку, відповідає довгостроковим цілям, ресурсам і можливостям даної  організації, забезпечує нашій фірмі  певну конкурентну перевагу над  іншими підприємствами.Дане підприємство використовує стратегію диференційованого  маркетингу.

     Сутність  диференційованого маркетингу полягає  в тому, що дана фірма виробляє значну кількість різновидів товарів і надає різні види послуг, які розраховані на різні сегменти ринку і кожен з яких забезпечений певним комплексом маркетингових засобів. Враховуючи високий рівень фінансових витрат, стратегію диференційованого маркетингу спроможні застосовувати тільки фінансово могутні фірми, до яких можна віднести і ТОВ "Комфорт-Сервіс".

     Аналіз  діяльності фірм, що успішно реалізували  свої стратегії, показує, що вони у своїй  діяльності користувались такими правилами:

     По-перше, цілі, стратегії і плани були добре  доведені до робітників для того, щоб домогтися з їхньої сторони як розуміння того, що робить фірма, так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема домогтися в співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії.

     По-друге, керівництво не тільки своєчасно  забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії  ресурсів, але і мало план реалізації стратегії у вигляді цільових настанов і фіксувало досягнення кожної цілі.

     У процесі реалізації стратегій кожний рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. У даному випадку  процес реалізації стратегій розглядається  як складова стратегічного управління. Тому зупинимося на вивченні цього  процесу тільки з позицій вищого рівня керівництва, що є суб'єктом  стратегічного управління. Тому що вище керівництво повинне привести фірму до досягнення цілей за допомогою  відповідної реалізації стратегій, його діяльність на стадії реалізації стратегій може бути подана у виді п'ятьох послідовних етапів.

     Перший  етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні задачі:

• остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. За допомогою цього дається кінцеве схвалення реалізації стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені хиби в раніше проведеному аналізі цілей і стратегій;
• більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготування ґрунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

     Другий  етап проявляється в тому, що вище керівництво  повинно прийняти рішення по ефективному  використанню наявних у фірми  ресурсів. На цьому етапі проводиться  оцінка ресурсів, приймаються рішення  по їхньому розподілу, а також  по створенню умов для залучення  співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею є приведення ресурсів у відповідність із реалізованими  стратегіями. Для цього складаються  спеціальні програми, виконання котрих повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програма підвищення кваліфікації співробітників.