Инновационая товарная политика

     На  третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури до реалізації стратегії і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

     Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у фірмі, без котрих неможливо  приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і  хвороблива. Зміни не можуть бути проведені  без урахування об'єктивних чинників.

     Аналіз  бізнес портфелю підприємства ТОВ «Комфорт-Сервіс».

     Побудова  матриці Бостонської консалтингової групи.

     Реалізація  стратегічних напрямів даного повинна  здійснюватись шляхом розроблення  і розв'язання завдань для кожного  стратегічного господарського підрозділу або напряму діяльності. Оцінити  стан і перспективи розвитку окремих  напрямів діяльності або підрозділів  для вкладання коштів у найперспективніші  і найприбутковіші з них і  скорочення інвестицій у неефективні  проекти дозволяє спеціальний інструмент стратегічного управління - портфельний  аналіз. Завдання портфельного аналізу  полягає у тому, щоб створити чітке  бачення формування затрат і прибутків  на диверсифікованому нашому підприємстві. В практиці маркетингового стратегічного  планування застосовують матрицю "темп-частка", запропонована Бостонською консультативною групою ( БКГ). Оцінка можливостей і обрання стратегії за допомогою матриці БКГ проводиться у координатах "темпи зростання ринку - ринкова частка" даної фірми.

     На  основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розміру ринків збуту  нашого підприємства. Прогноз розвитку ринків збуту установив, що максимальне  зростання ринків збуту даного підприємства становить 75%, а максимальне зменшення -5%, то діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від -5% до 75%. Цей діапазон ми відкладаємо  на вертикальній лінії матриці.

     На  горизонтальній лінії матриці відкладаємо  діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських  підрозділів підприємства.

     Горизонтальна лінія розділу для матриці  проходить через середнє для  нашого підприємства в цілому значення зміни росту ринку.

     У нашому випадку за діапазону від -5 до 75% середнє значення дорівнює 35%.    

     Вертикальна лінія розподілу поля матриці, проходить  через значення відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.

     Кожний  стратегічний господарський підрозділ  ТОВ "Комфорт-Сервіс" розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.

     Позицію кожного СГП у матриці показуємо  у вигляді кола, діаметр якого  відповідає питомій вазі обсягу продажу  певного СГП у загальному обсязі продажу даного підприємства.

     Згідно  з положенням у матриці виділяють  чотири основні види стратегічних господарських  підрозділів даної фірми:

     зірки,

     знаки питання,

     дійні корови,

     собаки.

     Згідно  даних показників будуємо матрицю  Бостонської консультативної групи  для ТОВ "Комфорт-Сервіс", яка  зображена на рис. 2.

     

     Рис. 2.6 Матриця Бостонської консультативної групи для ТОВ "Комфорт-Сервіс".

     Отже, дане підприємство має 3 різних стратегічних господарських підрозділів:

     1) СГП віконно-дверні конструкції

     2)СГП  будівельні роботи і ремонт

     3)СГП  кондиціонери, системи опалення, холодопостачання.

     Розглянувши матрицю БКГ можна сказати, що всі СГП даної фірми є досить хорошими і приносять даному підприємству непогані прибутки.

     Згідно  з, матрицею Бостонської консультативної  групи ТОВ "Комфорт-Сервіс" можна  запропонувати такі маркетингових  стратегії, як:

     1 .Інтенсифікація зусиль (BUILD) - вкладання  коштів у маркетингову діяльність  з метою підвищення ринкової  частки стратегічного господарського  підрозділу. Ця стратегія застосовується  для перспективних "собак", такі як в нашій фірмі СГП  1. Вони потребують найбільший  обсяг інвестицій.

     2. Підтримання конкурентних переваг  (HOLD) - вкладання коштів у маркетингову  діяльність з метою збереження  ринкової частки стратегічного  господарського підрозділу. Ця стратегія  застосовується для "зірок"  і сильних "дійних корів"  в даній фірмі до цих видів  відносяться СГП 3 і 2 відповідно.

     Отже, "зіркою" даної організації  є СГП, яке займається системами  акліматизації. Вони є ринкові лідерами, мають перспективні ринки збуту, приносять прибутки, але потребують значних інвестицій. Стратегічними  альтернативами може бути - підтримання досягнутих позицій. Сильною "дійною коровою" є СГП будівництва та ремонту, яке отримує високі прибутки, потреби в інвестуванні невеликі. Стратегічними альтернативами може бути - підтримання конкурентних переваг і стратегія "збору урожаю". "Собакою" на даному підприємстві є віконно-дверні конструкції, хоча даний СГП займає досить непогані позиції. Для цього СГП характерним є слабкі ринкові позиції, низька конкурентоспроможність. Стратегічними альтернативами може бути - стратегія розвитку.

     Під стратегією "зростання" розуміємо  розширення масштабів діяльності -обсягів  збуту та прибутку даного підприємства. Якщо наше підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і обирає за мету зростання обсягів  збуту, ринкової частки чи прибутку та розширення масштабів своєї діяльності, то можна запропонувати такий  стратегічні напрям досягнення цієї мети, як інтенсифікація існуючих можливостей.

     В даній роботі ми вирішили обрати маркетингову стратегію зростання. Оскільки маркетингові стратегії зростання розробляються  для підприємств, які діють на перспективних ринках збуту, мають  певні конкурентні переваги і  в змозі ефективно використати  необхідні фактори успіху, а саме до цього і відноситься підприємство ТОВ "Комфорт-Сервіс".

     Існує три основні види маркетингових  стратегій зростання: стратегія  інтенсивного зростання; стратегія  інтегративного зростання; стратегія  диверсифікаційного зростання.

     Для нашого підприємства, найкраща б було обрати стратегію інтенсивного зростання. Оскільки дана стратегія передбачає такі стратегії, як стратегія глибокого  проникнення на ринок, стратегія  розвитку ринку, стратегія розвитку товару. Стратегія глибокого проникнення  на ринок збільшення обсягів збуту  та ринкової частки даного підприємства без зміни його товарного-ринкових відносин. Дану стратегію можна реалізувати  за допомогою такого напряму, як залучення  до товарів нашої організації  нових споживачів на існуючому ринку  збуту. Цей напрям передбачає залучення  споживачів, які використовують товару конкурентів, до товару нашого підприємства. Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів чи послуг даної фірми до нових ринків збуту. Ця стратегія може бути реалізована через залучення нових сегментів ринку до існуючого товару чи послуги ( щоб послуги і товари даної фірми стали доступнішими більшій кількості споживачів ), а також шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром чи послугою ( заснувати філію ТОВ "Комфорт-Сервіс" в місті Дніпропетровськ ). Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару нашого підприємства або його якісних параметрів, а саме розширення асортиментної лінії, створення хорошого іміджу, надання більшої кількості сервісних послуг для існуючого кола споживачів даної фірми.

     Аналіз  портфеля продукції представляє собою один із найважливіших інструментів стратегічного управління, оскільки дає наочне зображення того, як взаємозалежні окремі частини бізнесу і набагато важливіше для фірми, чим стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення і відмирання.

     Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових чинників, що характеризують стан фірми, з врахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.

     Основними ключовими чинниками, що повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є:

     Сильні сторони галузі і фірми найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їхнім лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різноманітні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії росту повинний припадати на стратегію концентрованого або інтегрованого росту.

     Слабкі  фірми повинні поводитися по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, що можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби посилити свої позиції в галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого росту не призведуть до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

     Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. У цілях відбито те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, у галузі, так і в потенціалі фірми.

     Щодо  класифікації маркетингових конкурентних стратегій, то з А. Літла про конкурентні  позиції фірми та її можливості щодо їх поліпшення для нашої компанії можна обрати стратегію фірм із сильною  позицією. Це означає, що ТОВ "Комфорт-Сервіс" здійснює незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові  перспективи. За М. Портером про конкурентні  переваги фірми на ринку для нашого підприємства підходить стратегія  диференціації, яка передбачає досягнення нашою фірмою певних конкурентних переваг  у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Основна ідея диференціації  полягає у тому, що товар чи послуга  нашої організації має відрізнятися від товарів чи послуг конкурентів  і бути дещо неповторними з погляду  споживача. Щоб реалізувати цю стратегію  необхідно провести дослідження, використовувати  матеріально-технічні ресурси вищої  якості, інтенсивна робота зі споживачами. 
 
 
 
 

     РОЗДІЛ 3

     ВДОСКОНАЛЕННЯ ТОВАРНОЇ ПОЛІТИКИ ТОВ «КОМФОРТ –  СЕРВІС» 

     3.1. Дослідження організаційної розробки  маркетингової товарної політики  на ТОВ «Комфорт-Сервіс» 

     В узагальненому виді маркетинг –  це система організації і збуту  товарів, спрямована на задоволення  потреб конкретних споживачів і користувачів та на одержання прибутку фірмою на основі дослідження і прогнозування  ринку.

     Застосування  маркетингу підприємствами здійснюється з врахуванням принципів, цілей  і специфічних функцій, які ним  виконуються у виробничо-збутовій діяльності.

     Основними принципами, завдяки яким маркетинг  виконує відповідні функції, є:

1. Великий вибір мети і стратегії функціонування та розвитку;
2. Концентрація зусиль на досягнення кінцевих результатів виробничо-збутової діяльності та оволодіння часткою ринку;
3. Відкритість до споживачів, їх потреб і побажань та активне пристосування і вплив на них;
4. Комплексний підхід до вирішення проблем відповідно до наявних ресурсів і можливостей підприємства;
5. Постійний пошук та реалізація резервів для оптимального та ефективного використання управлінських кадрів збутової сфери;
6. Науковий підхід до вирішення маркетингових проблем, випередження конкурентів, систематичне проведення маркетингових досліджень;
7. Гнучкість у досягненні поставленої мети через реакцію на постійні зміни у макросередовищі ринку;
8. Активність, наступальність та підприємництво, що дозволяють швидко і ефективно реагувати на зміни зовнішнього середовища підприємства.

     Завдяки перерахованим принципам підприємства мають можливість обирати цілі своєї  діяльності. Цілі поділять на загальні та конкретні/31, с. 51/.

     До  загальних цілей маркетингу зараховують:

• дослідження максимально можливого високого споживання, що сприяє максимальному зростанню виробництва, зайнятості і збагаченню;
• досягнення максимального споживчого задоволення;
• надання широкого вибору товарів та послуг;
• підвищення якості життя.