Маркетинг в оптовой торговле

     Процесс бенчмаркинга в ООО «Торговый дом «Юнекс-Трейд» можно разбить на пять фаз:

     1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь устанавливаются те объекты предприятия оптовой торговли, которые можно исследовать при помощи анализа сбыта.

     Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных  показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет  никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

     2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры имеют высокую степень сопоставимости с компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

• беглый обзор (от английского слова "to skim" - бегло прочитывать, пробежать глазами). На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.
• приведение в порядок (от английского слова "to trim" - отделывать, шлифовать, приводить в порядок). В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения.
• выбор лучших (от английского слова "to cream" - снимать сливки). На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

     В качестве источников информации предлагаются: отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий; деловые связи; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; союзы, исследовательские учреждения и т.д. специалисты; маркетинговые клубы; сотрудники различных комиссий; участие в наблюдательных советах.

     3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

     Сбор  информации включает следующие подзадачи: концепция опросных листов, которая  содержит определения и объяснения; подбор информации о собственном  предприятии (сильные и слабые стороны); сбор фактов о партнере по анализу превосходства; использование дополнительных источников; документальное оформление информации; проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

     4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

     Кроме того, надо выявить воздействия, которые  могут осложнить сравнения и  фальсифицировать результаты. Здесь  можно предложить следующий образ  действий: упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов; наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение; выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков; проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").

     5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.

     Такое целенаправленное инновационное внедрение  означает: размышления о последствиях анализа превосходства; представление  отчета о результатах заинтересованным лицам; выявление возможностей улучшения; увязка с обычным планом работ  предприятия; разработка плана введения необходимых изменений; внедрение плана в жизнь; понимание анализа превосходства как непрерывного процесса; использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

     8. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

     Методы  и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно  было наилучшим достижением, скоро  станет стандартом или даже опустится  ниже этого. Поэтому на предприятии  регулярно проверяется, имеет ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:

• сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;
• были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;
• известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять.

     Предпосылкой  оптимального использования этих опытных  данных является детализированное и  систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.

     Ассортиментная  группа D (сухие смеси) - для удержания доли рынка, установление цены на 5-7% ниже, чем у основных конкурентов.

     Ассортиментная  группа А (фанера) - установление цены на 5-7% ниже, чем у конкурентов.

     Ассортиментная  группа В (гипсокартон) - для укрепления на рынке, установление цены на 5-7% ниже, чем у конкурентов.

     Ассортиментная  группа С (утеплители) - для выхода на этот рынок выбрана стратегия установления цен с учетом потребительских характеристик группы (цену можно повышать или понижать для удачной или неудачной модели) и цен конкурентов.

     В целом (пока качество продукции недостаточно высокое) основные стратегии — лидерство  в издержках и стратегия цен  «несколько ниже среднего уровня цен, чем у конкурентов».

     Новая система сбыта должна исключить возможность конкуренции производителя и крупнейших перекупщиков, основанной на разнице в ценах, условиях платежа, ассортименте предлагаемой продукции.

     Наиболее  подходящим каналом сбыта являются региональные дилеры. Цель - организация дилерской региональной сети.

     Формирование  дилерской сети начинается на новых  рынках. Поиск региональных дилеров  предлагается проводить по следующему алгоритму:

     • определение графика выставок в регионах;

     • перед выбранной выставкой в  каждом регионе — размещение рекламы в местных СМИ (информация, что будет участвовать в конкретной выставке);

     • участие в выставке, сбор первичной  информации о рынке;

     • после выставки посещение основных фирм - кандидатов в дилеры.

     Рис.8 Выбор канала сбыта 

     Целевым, базовым клиентом определен покупатель с ежемесячным уровнем закупок 600-700 тыс. руб. в ценах декабря 2010 г. (данный уровень обеспечит равномерную структуру сбыта, приемлемый уровень зависимости и перекупщиков друг от друга).

     Количество  дилеров на один крупнейший город региона определяется в соответствии с объемом ежемесячных закупок целевого оптового покупателя и уровнем спроса в городах.

     Региональным  дилерам необходимо предоставить максимальную скидку и потребовать от них жесткого выполнения плана продаж.

     Требования  к системе скидок:

     • стимулирует более мелких оптовых покупателей (от одной фуры среднемесячных закупок) наращивать объемы, а более крупных — несколько снижать их; 

     Таблица 13

     Выбор посредника для косвенного канала сбыта

 

     Х - в большей степени О - в некоторой степени 9 - в малой степени или не обладает

     • не предполагает мотивацию перекупщиков к наращиванию объемов более  трех фур в месяц;

     • разрыв в скидках крупнейшего  и целевого покупателя должен быть небольшим;

     • сводит к минимуму вероятность ухода оптовых покупателей к крупнейшим перекупщикам, а также экспансию последних на целевые рынки. Предлагается следующая система скидок.

 

     

     Таблица 14

     Система скидок для посредников

 

     1. Требования к региональным дилерам.

     На  момент поиска:

• расположен на обслуживаемом рынке;
• имеет склад;
• занимается оптовой торговлей продуктами питания по направлению, соответствующему профилю (оптовая торговля) не менее 1 года и имеет среднемесячный оборот не менее 1,5 млн. руб.;
• является одним из лидеров регионального рынка.

     При сотрудничестве в будущем:

     выполнит план продаж по ассортименту и объему;

     будет действовать на оговоренном региональном рынке;

     предоставит отчетность по продажам по клиентам (будет  контактировать с ними только совместно  с дилером);