Разработка стратегий маркетинга и направлений их реализации

     У генерального директора  ГЗАС им.  А.С.Попова в подчинении находятся 7 человек: главный инженер; заместитель генерального директора - начальник  отдела по ремонту основных производственных фондов предприятия; заместитель генерального директора по персоналу, режиму и социальному развитию; заместитель генерального директора по производству; заместитель генерального директора по экономическим вопросам; коммерческий директор и главный специалист по корпоративному поведению. Таким образом, в подчинении генерального директора ГЗАС им. А.С.Попова находится оптимальное число подчиненных, которыми он может эффективно управлять.

     Среднее звено управления ГЗАС им. А.С.Попова эффективно управляет своими сотрудниками, так как фактическая норма  управляемости составляет 6  человек, что укладывается в общепринятый норматив. Низшее звено управления также соответствует нормативу, так как фактическая норма управляемости составляет 40 человек (норма 25-50 человек).

      Общая фактическая норма управляемости  представлена в таблице 3 (Приложение Г)

     Оптимальное количество ступеней управления рассчитывается по следующей  формуле:

     , где

     h_л – количество уровней общего (линейного) руководства;

     P_o - общая численность работающих на предприятии (рассчитанная по соответствующим нормам времени и укрупнённым нормативам численности);

     С – сменность работы предприятия;

     H_ун – норма управляемости для руководителей низшего уровня управления (мастеров), средняя по предприятию;

     H_ус – средняя норма управляемости для руководителей высших уровней (первая, вторая ступень).

     Числовые  значения брались на основании статистики отдела кадров ГЗАС им. А.С. Попова.

       Таким образом, оптимальное количество ступеней управления равно 3.  Фактическое  количество ступеней управления на заводе составляет 5. Однако, в силу того, что  нет возможности проанализировать должностные инструкции каждого сотрудника и определить в них степень дублирования обязанностей и соответствия выполняемой работы, внести предложения по уменьшению количества ступеней управления  невозможно.

       Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений.

       Управление  на предприятии  ГЗАС им. А.С.Попова осуществляется по следующей схеме:

- руководители  высшего управленческого звена  организации принимают решения,  передают соответствующие принятым  решениям команды и осуществляют  контроль над их реализацией

- руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям

- работники  исполняют переданные им команды

      Проанализировав процесс принятия решений можно  сделать вывод о высокой степени  централизации, которая в полной мере реализует принцип единоначалия.

      Между подразделениями ГЗАС им. А.С.Попова  существуют вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ  СВЯЗИ - это связи руководства  и подчинения, например связь между  генеральным директором и начальником  коммерческого отдела.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ  СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между  начальниками цехов.

      На  предприятии ГЗАС им. А.С.Попова  используются следующие формы горизонтальных связей:

1. Прямые контакты между руководителями по поводу решения общих проблем (еженедельные собрания руководящего состава)
2. Стойкое сотрудничество между двумя подразделениями по основным вопросам их деятельности (сотрудничество отдела продаж с отделом сбыта по вопросам организации отгрузок, оформлению документов и т.д.).

      Наличие данных форм горизонтальных связей является свидетельством присутствия функциональных связей между подразделениями  организации, а, следовательно, и соответствия линейно-функциональной структуре управления.

      Проанализировав организационную структуру управления предприятием ГЗАС им. А.С.Попова можно сделать следующие выводы о том, что структура полностью соответствует целям организации, показатели нормы управления и количество ступеней управления соответствуют рекомендуемым значениям, горизонтальные и вертикальные связи между подразделениями реализуют принципы линейного и функционального взаимодействия.

      Но, следует отметить и тот факт, что  аппарату управления приходится выполнять  множество рутинных, часто повторяющихся  процедур и операций, которые можно избежать  при условии сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Вследствие этого происходит замедление  процесса подготовки и принятия управленческих решений, связанных с осуществлением каких-либо действий. Высокая степень централизации принятия решений, касающихся этих вопросов, оказывается сдерживающим фактором, замедляющим весь процесс принятия таких решений. Это снижает темпы технического развития производства и внедрения, новых более современных моделей выпускаемой продукции.

      Для решения данной проблемы необходим  переход от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной.   Исходя из системной концепции, необходимо, чтобы органы управления формировались  на основе разработанной системы  целей. При этом большая роль отводится созданию органов, занятых межфункциональной координацией, системным рассмотрением вопросов, связанных с соответствующей функцией. Очень важно в основу совершенствования организационной структуры заложить принцип отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных вопросов.

       Исходя из этих положений, на предприятии целесообразно выделить такие цели высшего уровня, как научно-технические, экономические, социальные. Для их достижения в системе управления предприятием  ГЗАС им. А.С.Попова создать аппарат генеральной дирекции, состоящий из совета директоров со специализированными комитетами – техническим, экономическим и социальным. Совет директоров является высшим координационным совещательным органом, решающим важные вопросы развития предприятия в целом.

      Основной  задачей комитетов является межфункциональная  координация и системное рассмотрение всех вопросов, связанных с осуществлением соответствующих функций, комитеты привлекают к решению конкретных вопросов тех руководителей и специалистов, от деятельности которых в наибольшей степени зависит принятие и реализация решений. Председателем всех комитетов будет являться генеральный директор предприятия, его заместителями по техническому развитию – главный инженер, первый заместитель директора; по экономическому развитию – зам. директора по экономическим вопросам; по социальному развитию – зам. директора по социальным и бытовым вопросам.

      С целью высвобождения руководителя предприятия от решения текущих  и оперативных вопросов организационная структура строится с учетом использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. Осуществляется это путем делегирования большинства таких функций заместителям директора.

      С переходом к дивизионной структуре управления производством появится реальная возможность снижения уровней управления, принятия решений и повышения степени ответственности за их реализацию.

1.3. Экономическое и  финансовое состояние  предприятия

      Для оценки финансового состояния предприятия  воспользуемся агрегированным балансом (Приложение Д, Таблица 4) и отчетом о финансовых результатах (Приложение Д, Таблица 5).

      Оценка  финансового состояния предприятия  включает в себя:

1. Анализ изменений в составе и структуре активов баланса

      Наличие нематериальных активов в размере 11 т.р., основных средств в размере 267917 т.р. и оборотных активов в  форме материально - производственных запасов в размере 371361 т.р.  свидетельствует  об удовлетворительном имущественном  состоянии организации. Во внеоборотных активах ГЗАС присутствуют такие статьи, как незавершенное строительство (1622 т.р.) и финансовые вложения (10000 т.р.), которые говорят об инвестиционной направленности финансовой политики. Просроченная дебиторская задолженность (8596 т.р.) в балансе ГЗАС является следствием слабой работы юридической, бухгалтерской и финансовой служб организации по предотвращению и взысканию неплатежей. Рост внеоборотных активов  на 2896 т.р.  покрывается ростом капитала и резервов на 166567 т.р. и долгосрочных обязательств на 35190 т.р., что говорит об активной инвестиционной деятельности предприятия. Дебиторская задолженность (8596 т.р.) меньше кредиторской задолженности (126862 т.р.), следовательно, можно сказать о четком управлении расчетами.

      Суммарный  удельный вес нематериальных активов, основных средств и запасов в  валюте баланса составляет 0,72, что  свидетельствует о достаточно высоком  производственном потенциале предприятия. Удельный вес оборотных активов (64,2) практически в 2  раза больше удельного веса внеоборотных активов (35,8), следовательно, существует возможность быстрого извлечения средств из оборота. Снижение удельного веса  денежных средств (с 4,5 до 2,2) является отрицательным фактором, в тоже время снижение удельного веса дебиторской задолженности (с 1,8 до 1,7)  указывает на  увеличение платежеспособности. 

2. Анализ структуры пассивов баланса

      Наличие кредитов и займов (59900 т.р.), а также  просроченной кредиторской задолженности (126862 т.р.) указывает на проблемы с  платежеспособностью.      Наличие собственного капитала в обороте (278354 т.р.) в балансе ГЗАС  является одной из положительных сторон оценки финансовой устойчивости организации. Удельный вес кредитов на начало года (29,8) был ниже, чем на конец отчетного периода (32,1), следовательно, финансовая политика в области формирования краткосрочных заемных источников велась рационально и не привела к потере чистой прибыли. Величина уставного капитала ГЗАС (119290 т.р.) меньше стоимости чистых активов (313834 т.р.) - финансовое положение предприятия благополучное.

3. Оценка  платежеспособности (Приложение Е, таблица 6)

      Коэффициенты  оценки платежеспособности (ликвидности) характеризуют возможность предприятия своевременно рассчитываться по своим текущим финансовым обязательствам за счет оборотных активов различного уровня ликвидности.

      По  показателю общей платежеспособности наблюдается снижение (на 6,796 т.р.), что  свидетельствует об улучшении общей  ситуации с платежеспособностью  организации, объемами ее заемных средств  и сроками возможного погашения задолженности организации перед ее кредиторами.  Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам снизился с 4,118 до 2,236;  это говорит об уменьшении задолженности, т.е. компания все  меньше становится зависимой от других источников финансирования. По коэффициенту задолженности другим организациям наблюдается стремительный  рост, т.е. ГЗАС  все больше не может вовремя расплатиться с другими организациями, тем самым его финансовое положение  более усугубляется.

      По  данным расчета коэффициента задолженности фискальной системе наблюдается значительное ухудшение: с 0,409 в начале периода, он увеличивается до 0,634. Это увеличение  говорит о несвоевременной оплате долга фискальной системе. Коэффициент внутреннего долга снижается, тем самым наблюдается улучшение положения по внутренней задолженности предприятия.   

4)Оценка  финансовой устойчивости (Приложение  Е, таблица 7)                                                                                                                   

      Коэффициенты  оценки финансовой устойчивости предприятия позволяют выявить уровень финансового риска, связанного со структурой источников формирования капитала предприятия, а соответственно и степень его финансовой стабильности в процессе предстоящего развития.