Стратегический анализ рынка вареной колбасы

     При исследовании рынка колбас были выделены следующие группы:

     Физические  лица подразделяются в зависимости от уровня дохода, образа жизни и наличия семьи.

     Юридические лица делятся в зависимости от направления деятельности.

 

     Рисунок 5 - Дерево потребительских сегментов 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Анализ  привлекательности  рынка

 
 

     В основе анализа привлекательности  рынка лежит анализ спроса.

     Структура первичного спроса зависит от того, является ли товар продовольственным или промышленного назначения, а также от того, относится ли он к товарам длительного или краткосрочного пользования.

     Различные методы оценки исходят из двух факторов:

     Первичный спрос в натуральных измерителях определяется по формуле:

     Q = n x g,                                                   (1)

где Q – первичный спрос в натуральном выражении;

n – количество потребляющих покупателей ( n);

g – количество товара, приобретаемого одним покупателем (g).

      Первичный спрос в стоимостном измерении  определяется:

     R=n x g x p,                                                (2)

     

     где R – товарооборот;

       р – средняя цена за единицу товара.

     Q = 2 711 419 * 22,05 = 59 786 788,95 кг (59 786,8 тонн)

     n - все жителb Красноярского края с 3-х лет.

      g - 30% (доля колбасных изделий в структуре российского рынка мяса и мясопродуктов) от среднедушевого потребления мяса и мясопродуктов в Красноярском крае, во всех домашних хозяйствах, в киллограммах.

     g  = 73,5*0,3 = 22,05 кг

       p - средняя цена по красноярскому краю за 2010 год за один кг. вареной колбасы

     R = 2711419 * 22,05 *201,02 = 12 018 340 314,7 руб (12 018,3 млн. руб) 
 

5. Анализ  конкурентных преимуществ  региональных производителей

     5.1 Оценка конкурентных  преимуществ 

     Конкурентное  преимущество – это те характеристики, свойства товара или марки, которые  создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми  конкурентами.

      Для анализа конкурентных преимуществ  производителей и  определения вида конкурентного преимущества для каждого участника рынка  использована  карта пространства конкурентных преимуществ, построенная на основе данных о ценах и себестоимости.

      Ниже  в таблице 2 приведены оценки параметров, позволяющих определить себестоимость. При расстановке оценок мы использовали 10-ти бальную шкалу, чем выше оценка, чем больше фирма расходует денежных средств на данную статью. 

Таблица 2 - Определение  относительной себестоимости предприятий

Параметры оценки	ООО КПК	ООО Ярск (Дымов)	ОАО Мясо	АПК МаВР
Популярность  бренда	8	10	2	6
Наличие фирменных магазинов	1	10	1	4
Ассортимент товара	10	8	2	4
Количество  торговых точек продаваемых продукцию	10	8	6	7
Место расположение в торговых точках	10	10	3	9
Затраты на рекламу	7	10	2	6
Итого	46	56	16	36

 
 
 

Комментарии:

1. Этот пункт был оценен в результате устного опроса продавцов в крупных супермаркетах.
2. Компания ООО Ярск (Дымов) имеет 7 фирменных магазинов на территории города, а также множество фирменных киосков в каждом районе города. Поэтому этот пункт был оценен на 10 баллов. Компании ООО КПК и ОАО Мясо  не имеют фирменных магазинов, поэтому они получили самый низкий балл.
3. Этот пункт был оценен на основании данных, которые были собранны методом наблюдения для курсовой работы. (Приложение 1)
4. Этот пункт был оценен на основании данных, которые были собранны методом наблюдения для курсовой работы. (Приложение 1)
5. Продукция компаний КПК и Дымов представлены в магазинах в нескольких местах и лежат ближе всего, поэтому по этой позиции они были оценены высшим баллом.
6. Производитель ООО Ярск (Дымов) уделяет большое внимание рекламе своей продукции (реклама по ТВ, реклама на баннерах, листовки в магазинах), поэтому высшая оценка 10. А  продукция компании ОАО Мясо активно не рекламирует свою продукцию- 2 балла.
7. На основе полученных оценок, мы рассчитали показатели себестоимости и коэффициент отношения к себестоимости самого опасого конкурента.

     Таблица 3 – Данные себестоимости для построения пространства конкурентных преимуществ

Производитель	с/с	с/с  / с/с СОК
КПК	46	0,82
МаВР	36	0,78
Ярск	56	1,22
Мясо	16	0,35

     Также для постороения пространства конкурентных преимуществ нам необходима цена и отношение к цене самомго опасного конкурента. 

     Таблица 4- Данные цен для построения пространства конкурентных преимуществ

Производитель	Цена (мах)	Цена/Цена сок
ООО «КПК»	342	0,83
АПК МаВР	372	1,09
ООО Ярск (Дымов)	410	1,2
ОАО Мясо	310	0,9

 

     Рисунок 6 – Карта пространства конкурентных преимуществ рынка вареных колбас

     Из  рисунка 6 видно, что компании КПК  и мясо придерживаются стратегии  лидерства по издержкам. Стратегии  дифференциации придерживается компания Ярск (Дымов).

     5.2 Базовые стратегии  по М. Портеру

 

     Чтобы определить базовые конкурентные стратегии, используемые каждым участником Красноярского рынка колбасы, необходимо осуществить позиционирование всех игроков Красноярского рынка в матрице базовых конкурентных стратегий М. Портера.

     Матрица базовых конкурентных стратегий  содержит 3 основных конкурентных стратегии, согласно которым будет происходить дальнейшее распределение фирм.

     Согласно  Майклу Портеру, существует три базовые  стратегии:

1. Стратегия доминирования по издержкам позволяет получить конкурентное преимущество за счет самой низкой цены на рынке. Иными словами, компания стремится производить товары (услуги), такие же, как у конкурентов, но продавать их дешевле, чем конкуренты.  
           Стратегия доминирования по издержкам многим представляется крайне привлекательным выбором практически в любых условиях. Огромное количество покупателей выбирают товар, базируя свой выбор на цене, как на ключевом критерии. И признаков того, что эта армия любителей рождественских скидок в ближайшем будущем поубавится, пока не наблюдается. 
          Однако стоит помнить о том, выбрав данную стратегию, компания обрекает себя на следование "принципам экономии" в каждом аспекте своей деятельности. Каждый бизнес-процесс должен строится с прицелом на минимизацию издержек.  
         Кроме того, очень важно понимать, что ценовое лидерство, как правило, предполагает наличие на рынке только одного ценового лидера. Определяя свое место в низкоценовой категории, в которой уже конкурируют другие фирмы, компания обрекает себя на жесточайшие ценовые войны, исход которых может быть самым плачевным.
2. Стратегия дифференциации позволяет получить конкурентное преимущество за счет производства уникальных товаров (услуг), таких, которые не производят конкуренты. Здесь речь может идти, как и об абсолютно уникальных товарах (на рынке отсутствуют аналоги), так и лишь о некоторых уникальных характеристиках товаров (услуг). Например: высочайшее качество, удобный интерфейс, клиентоориентированный сервис, престижный брэнд и т.д.

     

3.  Стратегия концентрации заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию концентрации на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

     На  рисунке 7 представлена модель конкурентных стратегий Портера для рынка  вареной колбасы г. Красноярска. 

     Рисунок 7 - Базовые стратегии по М. Портеру

     5.3 Анализ позиций  производителей на  товарном рынке  г. Красноярска с помощью матрицы  BCG

 

     Анализ  позиций региональных производителей на товарном рынке был произведен с помощью метода матрицы BCG, состоящей из четырех квадратов - «Звезда», «Дойная корова», «Знак вопроса» и «Собака» .

     1 «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающей отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающего роста, а также жестокого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «Звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «Звезда» превращается в «Дойную корову».

     2 «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающей отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких либо дополнительных затрат, то это приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «Дойной коровы» направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся производителям. Основные задачи этих производителей сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «наполняющей рекламе» и ценовым скидкам.