Стратегія підприємства

 

Класифікація корпоративних (портфельних) стратегій підприємства за рівнем управління є однією з найпоширеніших. Відома вона як «піраміда стратегій» і виокремлює корпоративний, діловий, функціональний, операційний рівні прийняття управлінських рішень. Кожному з них притаманні відповідні смислове наповнення, масштаби, терміни, ризики тощо.

Корпоративна (лат. corporatio - зв’язок) стратегія – загальна стратегія, призначена для ефективного збалансування напрямів діяльності підприємства, формування вигідних зон господарювання.

Корпоративна стратегія  поширюється на всю компанію, охоплює всі напрями її діяльності, розробляє методи управління з метою збалансування портфеля товарів і послуг. Стратегічні корпоративні рішення найскладніші за проблемністю і структурою, оскільки стосуються всього підприємства. Вони мають на меті утвердження підприємства на конкурентному ринку, ефективне управління всіма його справами.

Корпоративна стратегія  поєднує і підпорядковує діяльність окремих СОБ. Вона охоплює:

- розподіл ресурсів  між СОБ на основі портфельного  аналізу.

- заходи щодо реструктуризації  підприємства 

- єдину стратегічну орієнтацію СОБ та ефект синергії.

Корпоративна стратегія  мас ієрархічну структуру, яку утворюють ділові, функціональні та операційні стратегії. Кожен рівень ієрархії формує стратегічні передумови для наступного, а стратегічні плани нижчих рівнів обмежуються стратегіями вищих її рівнів.

3а твердженням М.-Е.  Портера, в діяльності підприємства може бути використано чотири концепції корпоративної стратегії:

а) портфельний менеджмент - система управління виробництвом товарів і послуг, організованим  на засадах диверсифікації;

б) стратегія реструктуризації;

в) поширення певних навичок у межах усього підприємства;

г) об’єднання видів діяльності.

 

9.2.Принципи формування корпоративних стратегій

 

Принципи формування корпоративної стратегії передбачають вимоги до неї, визначають характер і зміст економічної діяльності корпоративної структури. Правильне їх дотримання є запорукою ефективної роботи корпорації, уникнення негативних результатів під час реалізації обраної стратегії. До них відносять: принцип цілісності; принцип безперервності; принцип гнучкості; принцип точності; принцип участі.

Формування корпоративної  стратегії має враховувати всі об’єктивні фактори її функціонування, бачення її стану па різних етапах розвитку, аналіз конкретних результатів діяльності. Її основними компонентами є масштаб діяльності, місія, цілі, стратегія розвитку, ресурси і синергічний ефект від їх використання.

У компанії, що займається одним видом бізнесу, корпоративна і ділова стратегії тотожні.

 

9.3.Базові корпоративні стратегії підприємства

 

Базові корпоративні стратегії - найпоширеніші в економічному бутті, перевірені практикою стратегії.

Досвід економічного буття свідчить, що за певних умов успіх  підприємству забезпечувало використання різноманітних стратегій. Це дає підстави по-своєму визначати їх перелік (табл. 9.2).

Таблиця 9.2

 

Базові корпоративні стратегії за визначенням різних дослідників

 

Автори класифікацій	Стратегії
І.Ансофф	Забезпечення росту; ринкова диференціація; продуктова диференціація
Ж.-Ж.Ламбен	Інтенсивне зростання; інтегроване  зростання; диверсифіковане зростання.
М. Мескон	Обмежене зростання; зростання;  скорочення (технологія «останнього засобу»); поєднання різних стратегій.
М.-Е.Портер	Лідерство за витратами; диференціювання; концентрація на сегменті.
О.Виханський, О. Наумова.	Концентроване зростання; інтегроване  зростання; диференційоване зростання; скорочення.

 

Формування базової  стратегії забезпечує підбір і розкриття основних її елементів; виявлення і формування ролі складових внутрішньо корпоративного організаційно-господарського механізму під час реалізації стратегії, а також розподіл ресурсів між ними.

Найзатребуванішими серед  багатоманітної сукупності стратегій підприємства є стратегії диверсифікації, припинення діяльності і ліквідації, зміни курсу і реструктуризації, диференціації ринку, фокусування, інтеграції, дезінтеграції, віртуальної інтеграції, міжнародної диверсифікації.

3алежно від сфери  вияву серед стратегічних відповідностей розрізняють:

- маркетингові стратегічні відповідності (єдиний клієнт; єдині географічні території, канали збуту, рекламні зусилля, постачальники; подібні торгові марки, післяпродажний сервіс);

- виробничі стратегічні відповідності (єдині виробничі потужності; подібні технології, НДПКР);

- управлінські стратегічні відповідності (єдині системи управління і навчання, одні і ті самі менеджери).

Стратегія диверсифікації. Її суть полягає у проникненні в нові галузі і сфери діяльності, розширенні асортименту товарів. Вона передбачає освоєння нових сфер, напрямів бізнесу завдяки придбанню чи створенню нових організацій, а також створенню спільних організацій.

Диверсифікація у межах  портфеля сфер бізнесу зумовлює виникнення стратегічних відповідностей (СВ) - ефектів, що виникають за рахунок багатофункціонального використання ресурсів і виявляються у зниженні загально корпоративних витрат.

Стратегія диверсифікації може бути непов'язаною, пов'язаною, комбінованою, суміжною, географічною.

Стратегія непов'язаної (конгломератної) диверсифікації. До неї вдаються при впровадженні виробництва нових видів продукції, що потребує освоєння нових технологій і ринків. Вона передбачає створення цінності завдяки ефективному внутрішньому розподілу капіталу, купівлі інших корпорацій або продажу власних бізнес-одиниць, реструктуризації їх активів. Підприємства, що функціонують на засадах непов'язаної диверсифікації, називають конгломератами (лат. conglomeratus - зібраний) - об’єднаннями технологічно не пов'язаних підприємств різної галузевої орієнтації, на основі автономії економічної діяльності і децентралізованого управління.

Основна перевага стратегії непов'язаної диверсифікації полягає у зниженні ризику для конгломерату загалом, оскільки різні галузі можуть одночасно перебувати на різних фазах галузевих життєвих циклів, тому спади в одних компенсуватимуться піднесеннями в інших.

Стратегія пов'язаної диверсифікації. Може бути ефективною у періоди загальноекономічного спаду, оскільки за таких умов, як свідчить досвід багатьох країн, найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну (англ. concern - участь, інтерес) - крупні об’єднання підприємств, пов’язаних спільними інтересами, договорами, капіталом, спільною діяльністю. Часто вони поєднуються довкола сильного головного підприємства - холдингу (материнської компанії, яка тримає у своїх руках їх акції). Це означає, що портфелі таких підприємств мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. У зв'язку з тим, що загальноекономічний спад негативно позначається на всіх сферах бізнесу, особливої актуальності набуває мінімізація витрат, з чим концерни справляються краще, ніж конгломератні організації.

Комбінована диверсифікація. Вона є поєднанням пов'язаної (спорідненої) і непов'язаної (неспорідненої) диверсифікацій.

Суміжна диверсифікація. Доцільна для підприємств, які випускають технологічно різнорідні товари для одних і тих самих ринків або технологічно подібні товари для різних ринків.

Географічна диверсифікація. Це своєрідний наступ на ринки в інших географічних зонах, що вимагає нових ресурсів і компетенцій. На сучасному етапі географічна диверсифікація передбачає інтернаціоналізацію сфери інтересів, з чим пов'язані динамічний розвиток міжнародної торгівлі, вихід фірм на іноземні ринки.

Стратегія припинення діяльності і ліквідації. Нерідко зміни у зовнішньому і внутрішньому середовищах підприємства можуть спричиняти до того, що раніше приваблива сфера економічної діяльності перестає приносити необхідний прибуток і єдиним правильним рішенням стає припинення діяльності підприємства. За таких умов можливі:

- продаж непривабливої  організації. 

- ліквідація непривабливого підприємства.

- доведення непривабливого  підприємства до банкрутства.

Стратегія зміни курсу  і реструктуризації підприємства. Вибір стратегії зміни курсу може бути спричинений незадовільним функціонуванням портфеля, глибиною кризи, зумовленої, наприклад, високими витратами в окремих його елементах; перебуванням великої кількості сфер бізнесу в непривабливих галузях, слабкістю корпоративного менеджменту тощо. 3алежно від конкретних причин у реалізації цієї стратегії можуть бути використані такі підходи:

- концентрація на відновленні  прибутковості у збиткових сферах бізнесу;

- реалізація стратегії «зняття врожаю» в слабких сферах і спрямування вивільнених ресурсів у благополучні;

- запровадження режиму  економії у всіх сферах функціонування підприємства;

- ревізія портфеля  за допомогою продажу слабких  і придбання нових сфер, які перебувають у привабливіших галузях;

- зміна окремих менеджерів  корпоративного рівня; 

- реалізація заходів  щодо підвищення прибутковості в усіх сферах бізнесу.

Стратегія реструктуризації пов'язана з радикальним и змінами в портфелі, тобто з вилученням з портфеля бізнесу одних сфер і включенням інших шляхом їх купівлі-продажу і входження в нові галузі. Оптимізація портфеля сфер бізнесу сприяє зниженню непродуктивних витрат, підвищенню прибутковості виробництва, загальної конкурентоспроможності підприємства.

Стратегія диференціації  ринку. 3 метою забезпечення унікальності і більш високої цінності для покупців (за рівнем якості, особливими характеристиками, методами збуту і післяпродажного обслуговування), порівняно з конкурентами свого продукту, підприємства може використати стратегію диференціації - надання продукту особливих споживчих, функціональних, естетичних якостей з метою вирізнення його на конкурентному ринку.

Основою диференціації  продукції є фактори, що підвищують цінність товарів для покупців, тобто забезпечують їх психологічну задоволеність. При її здійсненні підвищується собівартість, але понесені витрати компенсуються більш високою ціною продукції.

Стратегія фокусування. На відміну від стратегії диференціації стратегія фокусування орієнтована на вузьку частину ринку. Для цього підприємство обирає привабливий для себе цільовий сегмент (нішу) ринку, беручи за основу географічну унікальність попиту, особливі експлуатаційні вимоги до товару або до інших його характеристик.

Важливими передумовами досягнення позитивного результату при зосередженні на стратегії фокусування є нижчі, ніж у конкурентів, витрати на виробництво і проштовхування товарів, забезпечення унікальності своїх виробів і послуг, уміння переконати в цьому споживачів.

Стратегія міжнародної  диверсифікації. Вибір цієї стратегії ґрунтується на використанні диверсифікованого портфеля сфер бізнесу на багатьох національних ринках. Відтоді диверсифікація, що базується на технологічній і брендовій стратегічній відповідальності, стала найважливішим джерелом конкурентних переваг міжнародних компаній. Вони захоплюють значні ринкові частки в інших країнах за рахунок продажу товарів протягом певного часу за цінами, нижчими за собівартість, і покривають роздріб прибутками, отриманими на освоєних ринках. Їх національні конкуренти не можуть собі цього дозволити, а тому втрачають ринкові частки.

Діяльність підприємства на міжнародному ринку пов'язана  з використанням таких стратегічних можливостей:

1. Надання іноземним  фірмам права використовувати  технології компанії або виробляти  і реалізовувати її продукцію.

2. Виробництво продукції  в одній країні з реалізацією  її на різних національних  ринках, використовуючи власні дистриб'юторські канали і ті, які контролюють іноземні компанії.

3. Використання мультинаціональної  стратегії (формування стратегії для кожної з країн, в яких підприємство має намір розгортати свою діяльність, відповідно до смаків споживачів і конкурентних умов).

4. Дотримання глобальної  стратегії низьких витрат (намагання забезпечити низько витратне виробництво на важливих сегментах ринків, завдяки чому рівень витрат підприємства на світовому ринку значно нижчий, ніж у конкурентів).

5. Орієнтація на глобальну стратегію диференціації (диференціювання свого товару за одними і тими самими характеристиками в різних країнах для створення постійного іміджу в світовому масштабі) для здобуття стійких конкурентних позицій.