Стратегія підприємства

Оскільки внутрішнє  середовище є системою, його аналіз теж проводять системно. Способи системного аналізу наступні:

1.  Цільовий аналіз – системний аналіз з точки зору цілей підприємства за допомогою побудованого «дерева цілей».

2.  Функціональний аналіз – системний аналіз з точки зору виконуваних робіт, заходів, функцій за допомогою «дерева робіт (функцій)».

3.  Функціонально-цільовий аналіз – системний аналіз одночасно як завдань (цілей), так і заходів (функцій) щодо  їх  виконання (досягнення)  за  допомогою побудованого змішаного графіка.

4.  Проблемний аналіз – системний аналіз з точки зору основних проблем, кожна з яких аналізується і подається в такій послідовності:  проблема  >  цілі  її розв’язання > функції, заходи, яких слід вжити для розв’язання проблеми  даного  рівня і одночасно для розв’язання проблеми  вищого (пріоритетного)  рівня на «дереві проблем».

Для діагностики і аналізу внутрішнього середовища підприємства застосовують всі відомі методи  економічних  досліджень:

- статистично-економічний,  розрахунково-конструктивний, абстрактно-логічний, економіко-математичний, балансовий; 

- статистичне спостереження,  групування, порівняння, розрахунку  середніх, відносних величин та  індексів, виділення головної ланки, зважування, аналогії, евристичний, графічний, використання нормативів, індукції і дедукції, аналізу і синтезу, сходження від абстрактного до конкретного, системно-структурний прийом, прийоми формалізації, моделювання, програмування, прогнозування тощо.

Крім того, застосовують специфічні методи і методологічні  концепції функціонального аналізу: концепцію життєвого циклу товару, криву досвіду, модель «продукт-ринок», концепцію сегментації ринку, економії на масштабах, цінову модель капітальних активів, операційного та фінансового важелів і т.д.

Результатом аналізу внутрішнього середовища має стати усвідомлення стратегічних проблем і слабких сторін підприємства.

Слабкі  сторони  підприємства  означають  невідповідність його  внутрішнього  середовища  конкурентному  середовищу. Тобто  слабкість  підприємства  визначається  в  порівнянні  з конкурентами.

Стратегічні  проблеми  підприємства  означають  невідповідність  між його цілями і дійсним станом справ в усіх сферах, включаючи  і слабкі сторони. Тобто поняття «стратегічні проблеми» значно ширше ніж «слабкі сторони».

Розв’язання  стратегічних  проблем  і  забезпечення стратегічних цілей та конкурентних переваг лімітується  наявністю  стратегічних  ресурсів.  

Стратегічні  ресурси –  це  засоби,  що  становлять продуктивні сили і виробничі відносини на підприємстві (трудовий потенціал, предмети праці, засоби праці, природні ресурси, земля, рівень НТП, відносини власності, розподілу і споживання тощо), які лімітують параметри стратегічного плану, зокрема, його цілі.

До стратегічних ресурсів, отже, відносять: кадрові, фінансові,  технічні,  технологічні,  організаційні,  управлінські, інформаційні та засоби виробництва (фізичні активи) і виробничі  відносини. 

Стратегічні ресурси  поділяють на матеріальні і нематеріальні.

 

 

6. Стратегії бізнесу (конкурентні стратегії підприємства)

 

6.1. Поняття про конкурентні  стратегії підприємства

6.2. Характеристика загальноприйнятих  конкурентних стратегій 

6.3. Оцінка конкурентоспроможності  продукції і підприємства 

6.4. Формування конкурентної стратегії: етапи і складові процесу

 

6.1. Поняття  про конкурентні стратегії підприємства  і їх види 

 

Корпоративна (портфельна, загальна) стратегія підприємства  визначає  основні напрямки  діяльності,  такі  комбінації СОБ підприємства, в яких воно буде намагатися досягти своїх цілей. Постає питання: а як забезпечити конкурентні переваги в кожній СОБ, щоб досягти таким чином головних цілей? Відповідь дає конкурентна стратегія, яка конкретизує і визначає  шляхи  реалізації  корпоративної  стратегії,  визначає підходи, за допомогою яких підприємство буде діяти в кожній стратегічній області бізнесу. Її ще називають діловою, бізнесовою, стратегією конкурентоспроможності або стратегією завоювання конкурентних переваг. 

Тобто, якщо корпоративна стратегія показує що робити, якими  видами  діяльності  буде  займатися  підприємство,  то конкурентна стратегія вказує ЯК треба робити, щоб досягти  конкурентних  переваг,  а,  значить,  і  успіху  у  кожній. У мультибізнесовому підприємстві, виходить, може бути кілька конкурентних стратегій.

Конкурентна  стратегія – це  спосіб  отримання стійких конкурентних переваг в кожній СОБ підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти. Вона конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії.

6.2. Характеристика  загальноприйнятих конкурентних  стратегій

 

Існують такі конкурентні стратегії:

- Стратегія лідерства за витратами,, найбільш прийнятна тоді, коли на ринку багато споживачів, які достатньо активно реагують на ціни. Вона спрямована  на  зниження  витрат  по  всьому  ланцюгу цінностей  підприємства,  на  всіх  етапах  та напрямах його виробництва і обігу. Її завдання: створення стійкої переваги над конкурентами у витратах.

- Стратегія  широкої диференціації, є способом завоювання конкурентних переваг шляхом розширення споживчих якостей товару понад ті, якими володіє конкурент. Застосування стратегії диференціації стає можливе у міру того, як диференціюються, урізноманітнюються запити споживачів.

- Стратегія оптимальних витрат - це стратегія, яка ніби об’єднує позитивні якості попередніх і орієнтована на надання покупцям найбільше цінностей за їхні гроші. Йдеться про одночасну орієнтацію як на низькі витрати (дешеву продукцію), так і на дещо кращі характеристики та привабливість товару. Ідея полягає у створенні підвищеної цінності, що перевищує очікування покупців по всіх параметрах товару (якість, характеристики, привабливість, обслуговування) з одночасним переконанням  споживачів  у розумності ціни за таку цінність.

- Стратегія ринкової ніші (сфокусована стратегія). На відміну від стратегії лідерства за витратами і диференціації, стратегія фокусування передбачає глибоку спеціалізацію підприємства, його окремих СОБ. Мета – краще обслуговувати покупців даного цільового сегмента. Стратегія  ринкової  ніші (сфокусована стратегія) означає глибоку спеціалізацію підприємства, його окремих СОБ, зосередження їх зусиль або на одному із сегментів ринку, або на певній групі товарів, або на окремій групі покупців, або на низьких витратах.

- Стратегія упередження. Стратегія упередження найбільш  часто використовується у галузях, що знаходяться на початкових стадіях свого життєвого циклу і полягає у створення потенціалу випередження, який не завжди зможуть нейтралізувати конкуренти. 

 

6.3. Оцінка конкурентоспроможності продукції і підприємства

 

Після оцінювання конкурентного  середовища, приступають до діагностики  конкурентноздатності  підприємства.  Але  це  можна  зробити  лише виконавши попередньо оцінку конкурентоспроможності продукції підприємства.

Основними складовими конкурентоспроможності товару є:

- Комплекс властивостей, що приваблюють споживача:  (якість, технічний рівень, дизайн, тара і ін.)

- Ціна товару і витрати споживача на його експлуатацію.

- Стан даного ринку,  його вимоги, переваги споживачів.

- Відмінність товару  за властивостями від аналогічного.

- Час і місце продажу. 

До методів оцінювання конкурентоспроможності продукції належать диференціальний, комплексний, змішаний. 

Конкурентоспроможність  підприємства –  це його комплексна порівняльна характеристика, яка відбиває ступінь переваг над підприємствами-конкурентами по сукупності оціночних показників діяльності на певних ринках, за певний проміжок часу. 

Тобто, конкурентоспроможність можна оцінювати шляхом порівняння конкурентних позицій кількох підприємств  на певному ринку. 

При цьому обов’язковою вимогою є порівнянність оціночних  параметрів, а саме: технології, потенційних можливостей обладнання,  рівня персоналу, системи управління,  рівня інновацій,  стану комунікацій, рівня маркетингової політики, експортно-імпортних можливостей та інших параметрів.

Найважливішими параметрами-характеристиками конкурентоспроможності підприємства, факторами, що впливають на неї є:

1. Конкурентоспроможність  продукції. 

2. Здатність до адаптації в  умовах змін зовнішнього середовища. Швидка ж адаптація забезпечується  комплексом технічних,  технологічних,  інтелектуальних,  організаційних  та економічних характеристик.

Конкурентоспроможність  продукції  суттєво  впливає  на  конкурентоспроможність підприємства, а остання у свою чергу в значній мірі визначає конкурентоспроможність продукції.

Конкурентоспроможність підприємства у свою чергу визначає конкурентностійкість підприємства.

Конкурентностійкість підприємства – це стабільність  становища на  ринку в часі  одного  виробника щодо іншого, або – це потенційні можливості підприємства з випуску конкурентоспроможної продукції.

Методи визначення конкурентоспроможності підприємства:

1. Методи, побудовані на основі  теорії міжнародного поділу праці  (теорія порівняльних переваг). Виявляють  порівняльні переваги підприємства, які б забезпечили нижчі витрати  ніж у конкурентів. 

2. Методи побудовані на основі  теорії ефективної конкуренції:

а) структурний підхід до визначення конкурентоспроможності підприємства – за рівнем монополізації, тобто  за рівнем концентрації капіталу, за бар’єрами  входу у галузь тощо; 

б) функціональний підхід – мається  на увазі, що конкурентоспроможність підприємства вища там, де краще організовано виробництво, збут, управління фінансами і таке інше.

3. Методи, побудовані на основі  теорії рівноваги фірми і галузі  А.Маршалла та теорії факторів  виробництва. Критерієм конкурентоспроможності підприємства є наявність на підприємстві факторів виробництва, що можуть бути використані з вищою ніж у конкурентів продуктивністю. (Показники теорії  рівноваги:  відносна вартість  ресурсів,  обладнання,  процентна ставка  за  кредити,  відносна зарплата тощо).

4. Методи, що побудовані на залежності  конкурентоспроможності підприємства  від якості продукції, або якості  і ціни. Чим вища якість і  нижча ціна товару, тим вища  його конкурентоспроможність, а,  значить, і конкурентоспроможність  підприємства.

5. Оцінка за якістю продукції методом складання профілів, аналогічно складанню профілю підприємства при оцінці його середовища. Лише в даному разі замість показників середовища оцінюють різні критерії задоволення споживачів.

6. Матричні методи, побудовані на ЖЦТ.

7. Метод інтегральної оцінки, де  інтегральний показник конкурентоспроможності  підприємства містить два критерії: ступінь задоволення потреб споживачів  і ефективність виробництва. 

 

6.4. Формування конкурентної стратегії: етапи і складові процесу

 

Процес формування конкурентної  стратегії   має свої етапи, свою структуру, свою логіку і діалектику. Всі етапи і складові процесу перебувають у взаємозв’язку і взаємообумовленості (рис.6.1).

 

Рис 6.1 Формування конкурентної (ділової) стратегії

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. СТРАТЕГІЯ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ  ПІДПРИЄМСТВА

 

7.1. Поняття про диверсифікацію  діяльності підприємства 

7.2. Умови і причини диверсифікації  підприємства 

7.3. Варіанти і критерії диверсифікації

 

7.1. Поняття про диверсифікацію  діяльності підприємства

 

Стратегія  диференціації  товару  є конкурентною стратегією,  направленою на  розширення  асортименту товару (послуг), створення нових товарів з метою задоволення потреб  всіх  основних  груп  покупців  шляхом вдосконалення технології виробництва.

Часто покупки здійснюються під впливом іміджу товару (послуги). Тому важливою конкурентною стратегією стала диференціація ринку або диференціація іміджу товару.

Стратегія диференціації  ринку - конкурентна  стратегія,  направлена  на  формування  нових потреб споживачів на нові товари підприємства шляхом цілеспрямованих маркетингових заходів, особливо рекламних, по створенню певного іміджу товару.

Поняття диверсифікації застосовується при формулюванні портфельної  стратегії як один із чотирьох її компонентів, а саме – як вектор росту або  напрямок майбутньої сфери діяльності підприємства. 

Диверсифікація діяльності підприємства – означає обновлення (диференціацію) і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки.

Якщо вектор росту  спрямований на розвиток ринку, то йдеться  про формування попиту на нові товари підприємства і вибирається  напрямок  діяльності  підприємства –  розвиток маркетингу. Якщо ж вектор росту вказує на розвиток товару, то йдеться про створення нового товару і вибирається напрямок – зміна технології. Якщо ж вектор росту спрямований одночасно і на обновлення ринку, і на обновлення товару, тобто вибирається стратегія диверсифікації, то загальний напрямок простежується слабкіше ніж у попередніх двох випадках, оскільки одночасно вдосконалюються і маркетингова діяльність і технологія виробництва.