Стратегія підприємства

-  інструменту управління (вимоги до дій персоналу, визначення  напрямків розвитку підприємства);

-  координації (забезпечення  безконфліктності  осіб,  які приймають  рішення, узгодження дій підрозділів);

-  контролю (порівняння  оперативних  показників  стану підприємства з цільовими).

Мета – це група найважливіших цілей, які найбільш адекватно відображають бажаний кінцевий стан підприємства на досягнення якого направлені всі інші цілі.

Цілі мають бути:

1. Науково-обґрунтованими;

2. Конкретними (виражати  конкретні цифри і факти);

3. Реальними, досяжними (нереальні приводять до демотивації виконавців);

4.  Такими, що не  суперечать законам країни, підзаконним  актам та іншим офіційним регулятивним  документам;

5. Зрозумілі виконавцям (в такому разі вони будуть  проявляти ініціативу);

6. Вимірюваними (щоб можна було оцінити виконання);

7. Гнучкими (корегуватись  залежно від змін середовища);

8. Адекватними  зовнішньому   і  внутрішньому  середовищу;

9. Сумісними, взаємно узгодженими (щоб не суперечили одна одній, крім того, щоб з місії випливали довгострокові, а з неї - короткострокові цілі);

10. Коректними (сформульованими  економічно грамотно, відповідали  дійсності);

11. Прийнятними (щоб  по можливості максимально влаштовували  всіх: і об’єктів, і суб’єктів  впливу);

12. Деталізованими по структурних підрозділах і функціональних службах підприємства;

13. Однозначні для сприйняття, чіткі. 

Цілі формуються, змінюються і досягаються в певній послідовності,  за наступними етапами (фазами): 

1.  Аналіз тенденцій  середовища і пошук цілей. 

2.  Вибір і встановлення цілей для підприємства в цілому та аналіз їх реалізуємості і відповідності іншим вимогам.

3.  Побудова ієрархії  цілей (дерева цілей).

4.  Перегляд і уточнення  цілей в процесі реалізації  стратегії:

а) корегування відповідно до змін середовища (тобто цілі набувають ситуаційного характеру);

б) спосіб перегляду: на базі довгострокових формуються короткострокові  цілі;  при  досягненні  короткострокових, коригуються чи переглядаються довгострокові  з урахуванням  змін  середовища.  Внаслідок,  початкові довгострокові цілі, як правило, повністю не досягаються, оскільки регулярно змінюються в ході виконання короткотермінових і змін середовища.

З метою узгодження цілей, доведення до різного рівня виконавців і забезпечення виконання, особливу увагу слід приділити такому важливому етапу їх формування як побудова ієрархії (дерева) цілей.

Ієрархія цілей означає конкретизацію цілей більш високого рівня в цілі нижчого рівня та доведення їх до кожного виконавця. Тобто йдеться про рангування, декомпозицію цілей.

Співвідношення цілей  різних рівнів в ієрархії таке: а) цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і більший часовий інтервал для досягнення; б) цілі нижчого рівня  є засобом досягнення цілей вищого рівня. В цілому, якщо ієрархія цілей  побудована правильно, то кожний підрозділ, досягаючи своїх цілей, робить внесок у досягнення цілей підприємства в цілому.

Ієрархія, рангування проводяться  за допомогою декомпозиції цілей, яка  вимагає побудови „дерева цілей».

«Дерево цілей» – це графічне зображення взаємозв’язку і підпорядкованості цілей, що відображає розподіл місії і мети на цілі, підцілі, завдання та окремі дії. 

Вимоги до побудови «дерева цілей» наступні:

а) на кожному рівні  сукупність цілей, завдань повинна  відповідати обсягам і вкладатися в строки виконання цілей вищого рівня; 

б) відсутність суперечностей  між цілями що знаходяться на різних рівнях „дерева цілей»;  

в) декомпозиція місії  і мети на всіх рівнях повинна проводитись  за одним і тим же методологічним підходом; 

г) цілі усіх рівнів мають бути виражені в конкретних обсягах, строках з визначенням конкретних виконавців (відповідальних).

Однією з найважливіших вимог до побудови „дерева цілей», що забезпечує найвищу результативність їх досягнення, є забезпечення узгодженості, зв’язку між цілями різного порядку. При цьому слід враховувати наявність двох видів зв’язків між цілями – горизонтальних і вертикальних.

Дерево цілей можна  побудувати і за методом забезпечення необхідних умов для досягнення мети. Спочатку, як і на попередній схемі подається головна мета. Нижче – цілі першого рівня або  головні умови досягнення мети: економічні, матеріально-технічні, організаційні, соціальні тощо. Ще нижче йдуть цілі другого рівня або заходи (роботи) по забезпеченню умов, зазначених на першому рівні. Далі подаються цілі-заходи третього рівня, які створюють сприятливі умови для виконання цілей другого рівня і т.д.

 

 

 

3. Стратегічний контекст підприємства.

 

3.1. Фірма як суб'єкт  ринку

3.2. Поняття стратегічної  бізнес-одиниці

 

3.1. Фірма як  суб'єкт ринку

 

Виходячи з мети діяльності суб'єкта ринкових відносин, виділяють  чотири категорії, економічних суб'єктів: фірми, банки, страхові і трастові компанії, інвестиційні структури. Фірми відносять  до основних суб'єктів підприємницької  діяльності, а банки, страхові і трастові інвестиційні компанії - до структур, що обслуговують сферу підприємницької діяльності.

Під фірмою, як правило, розуміється первинна організаційно-господарська одиниця бізнесу, що здійснює підприємницьку діяльність, пов'язану з виробництвом і просуванням товарів до споживача або наданням послуг. До основних характеристик фірми відносять: юридичну самостійність, виробничу самостійність, фінансову самостійність, організаційну самостійність.

Фірма - це відособлений агент ринку, що має виробничу і фінансову свободи і зареєстрований як юридична особа, яка має банківський рахунок та інші нормативне закріплені атрибути. Фірма звичайно має фірмовий знак і фірмову назву.

Згідно положення Закону України «Про підприємства в Україні», підприємство – самостійний статутний суб'єкт, що господарює, володіє правами юридичної особи і здійснює виробничу, науково-дослідну і комерційну діяльність з метою одержання прибутку (доходу). Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий та інший рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням, а промислове підприємство - також товарний знак. Підприємство не має у своєму складі інших юридичних осіб. Проте законодавстві багатьох країн підприємство - складовий елемент фірми - не розглядається як самостійний суб'єкт права, за ним не визнається характер господарського утворення, що володіє відособленим майном, власним балансом і користується правами юридичної особи.

Визначення понять «фірма»,  «підприємство»,  «організація»:

Фірма - будь-яка організаційно-господарська одиниця, що здійснює підприємницьку діяльність в галузі промисловості, торгівлі, будівництва, транспорту, що переслідує комерційні цілі і користується правами юридичної особи.

Підприємство - виробничо-господарська одиниця, що являє собою сукупність матеріальних і людських ресурсів, певним чином організована для досягнення конкретно поставлених цілей

Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення мети. .

 

3.2. Поняття  стратегічної бізнес-одиниці

 

Альфред Чандлер виділив три послідовні стадії структурного розвитку, кожна з яких є реакцією з боку організації на підвищення складності управлінської діяльності.

Перша стадія відбиває особливості побудови системи управління знову створеної фірми. Фірма має просту структуру, що дозволяє підприємцю самостійно керувати діяльністю підлеглих виключно на основі реалізації свого творчого потенціалу.

На другій стадії (функціональна структура), у міру розвитку організації, до управління залучаються фахівці що мають спеціальну менеджерську підготовку. Організаційне зростання і розвиток засновані на чітко планованій роботі і професійному менеджменті. Переваги функціональної структури дозволяють фірмі успішно функціонувати в якійсь одній привабливій для неї галузі. Але при диверсифікації діяльності переваги функціональної структури можуть різко зменшитися.

Третя стадія (філіальна структура) характеризується інтенсивною диверсифікацією діяльності фірми. Колишня функціональна структура реорганізується у філіальну структуру, при якій частина управлінських функцій виконується вищим керівництвом фірми, а інша - керівниками окремих підрозділів, яким делегуються з верхніх рівнів управління повноваження щодо прийняття певних рішень. Поступово підрозділи можуть виділитися в стратегічні бізнес-підрозділи, що звичайно мають досить високий ступінь самостійності.

Що всі види бізнесу корпорації можна розділити на кілька десятків незалежних, автономних одиниць, по суті, незалежно діючих компаній. Ці нові структурні утворення називають стратегічними господарськими центрами (СГЦ).

СГЦ –це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному чи декількох сегментах цільового ринку.

СГЦ базується на таких  принципах: незалежність виробничо-господарської  місії; майже повна автономія у визначенні ринково-збутової політики; повна відповідальність керівника центра за прибуток і збитки. До складу СГЦ включають виробничі, наукові, збутові й інші підрозділи, для кожного з яких розробляються тактичні програми дій, виходячи зі стратегії СГЦ. Роль вищого керівництва корпорації зводиться до оцінки значущості цілей і стратегії кожного СГЦ, аналізу ресурсів, необхідних для здійснення стратегії кожного центру і до загальної координації діяльності центрів.

Однією із серйозних  проблем, що постає перед керівництвом корпорації є проблема вибору критеріїв виділення СГЦ. Наведемо перелік вимог до вибору СГЦ, розроблений корпорацією «Дженерал електрик» і консалтинговою фірмою «Маккінсі»:

• СГЦ має обслуговувати насамперед зовнішній ринок, а не суміжні виробництва компанії;
• СГЦ повинен мати чітко визначене коло конкурентів, з якими він буде вести постійну конкурентну боротьбу;
• СГЦ має самостійно вирішувати, що робити і як, коли виходити на ринок і організовувати процес ресурсного забезпечення;
• керівництво СГЦ відповідає за прибутковість діяльності центру.

Виділення СГЦ значною  мірою залежить від двох факторів: подібності діяльності і розміру. Якщо декілька бізнесів компанії характеризуються значною подібністю у сферах виробництва  і розподілу або в цільових споживчих сегментах, то вони можуть бути віднесені до одного СГЦ, що забезпечить координацію розробки стратегій та їх впровадження. Що стосується розміру, то СГЦ має бути досить великим для ефективної самостійної діяльності.

Самостійна однопрофільна фірма може розглядатися як аналог СБО.

Уся сукупність СБО однієї корпорації в стратегічному менеджменті  називається корпоративним портфелем.

 

 

4. Оцінювання зовнішнього середовища  підприємства

 

4.1. Аналіз моделей

4.2.Призначення, зміст  і методичні особливості аналізу зовнішнього середовища

 

4.1. Аналіз моделей

 

Розробку стратегії  звичайно починають з аналізу  зовнішнього середовища, призначення  якого зводиться до визначення можливостей  і загроз, що формуються зовнішніми стосовно фірми факторами, і визначення стратегічних альтернатив.

 Зовнішнє середовище - це всі умови і фактори, що виникають в оточуючому організацію середовищі, незалежно від діяльності конкретної організації, але що впливають або можуть вплинути на її функціонування і тому потребуючі прийняття управлінських рішень.

Зовнішнє середовище уявляється як спектр певних обмежень для організації. Тому при формуванні відносин із зовнішнім середовищем керівництво організації повинне вирішити питання про межі організації, тобто визначити, які фактори підконтрольні, а які залишаються за межами його впливу. Чітке розуміння співвідношення понять «зовнішнє середовище» і «межа організації» дозволить виділити найважливіші фактори середовища, що можуть найбільшою мірою впливати на діяльність фірми.

Зупинимося на еволюції уявлень про поняття «зовнішнє середовище», вироблених у західному менеджменті.

Модель «галузевої структури». У цій моделі зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій діє фірма. Галузеве середовище складається з певних «конкурентних сил», що можуть загрожувати фірмі або надають можливості для її розвитку. Розробником цієї моделі, що називається «моделлю п'яти конкурентних сил», є відомий менеджерист М. Портер. Серед конкурентних сил виділяють такі: конкуренти, вже присутні на ринку; покупці; постачальники; товари-замінники (субститути); потенційні конкуренти з інших галузей.

Один з основних недоліків  моделі - неможливість врахувати позагалузеві впливи на організацію, хоча в описі  моделі ці впливи присутні і називаються «зовнішніми силами».