Стратегія підприємства

 

Рис. 10.6. Матриця Ансоффа

 

Стратегія 1   «Вдосконалення  діяльності» вибирається,  коли СОБ випускає  старий  товар і діє на  старому але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості, сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування  продукту).  Альтернативами  інтенсивного  зростання можуть бути:    збільшення частки ринку за рахунок перехоплення споживачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні маркетингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;    придбання  ринків  шляхом  злиття  або поглинання  підприємств конкурентів;    розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, пошук нових можливостей використання товару; захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;    раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефективності продаж тощо.

Стратегія 2 «Товарна експансія» застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдосконаленим товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в майбутньому. Альтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути: розширення номенклатури товару і асортименту продукції, що випускається (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо; розширення  споживчих  характеристик  товару (додаткові функції товару).

Стратегія 3 «Ринкова експансія» – це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за рахунок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Дана стратегія дорога і більш ризикована ніж попередні, але  прибутковіша в перспективі. Її альтернативи: освоєння нових сегментів на тому ж ринку;    вихід на нові ринки внутрі країни;    зовнішня експансія.

Стратегія 4 «Диверсифікація» – це стратегія одночасного освоєння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний прибуток  і  стабільність  підприємства.  Причинами  диверсифікації  є прагнення: а) зменшити ризик («не класти всі яйця в один кошик»); б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків.

Негативними сторонами  стратегії диверсифікації, які слід враховувати, є: а) розпорошення зусиль; б) проблеми управління диверсифікованим підприємством; в) зменшення синергетичного ефекту. 

Тривимірна  модель Абеля 

 За Абелем критеріями  вибору нового бізнесу повинні стати: 

а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий  товар (Хто?); б) потреби покупців (ринку), (Що?); в) технологія, що буде використовуватися  при розробці і виробництві товару (Як?).

На схем Рис. 10.6. в точці  П  - початковий бізнес. Рухаючись від цієї точки по трьох осях, підприємство (СОБ) знаходить: а) інші привабливі сегменти ринку; б) інше застосування старого товару (модернізація) чи впровадження нового для задоволення виявлених потреб ринку; в)  можливості  скорочення  витрат  виробництва  за  рахунок  зміни технології виробництва і збуту товару.

 

Рис. 10.6 Тривимірна модель Д.Абеля для вибору бізнесу

 

А головним критерієм  вибору всіх трьох осях є синергетичний  ефект. Іншими критеріями є привабливість  галузі і конкурентна позиція підприємства (СОБ).

 

Портфельна  матриця Р.Купера

 

За Р.Купером критеріями вибору стратегії підприємства наступні:

1. Привабливість галузі, яка у свою чергу визначається  чинниками: а) привабливістю ринку;  б) технологічним рівнем.

2. «Сила  бізнесу»,  яка  також  визначається  чинниками: а) ринковими перевагами товару; б) синергетичним ефектом підприємства у технології  виробництва і маркетингу.

 

Привабливість галузі	«Сила бізнесу»
	Велика	Мала
Велика	Добрі шанси	Шанси великого ризику
Мала	Консервативні шанси	Немає шансів

 

Рис 10.7. Портфельна матриця  Р.Купера

 

 Якщо провести діагональ  через поля матриці (рис. 10.7) – з нижнього лівого кута у верхній правий – то над нею буде приваблива зона для бізнесу, а під нею – неприваблива

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Альтернативність у стратегічному  виборі

 

11.1. Стратегічні альтернативи 

11.2. Стратегічні альтернативи  базових стратегій

 

11.1. Стратегічні  альтернати ви

 

В процесі формування корпоративної стратегії, в рамках її трьох базових типів, викристалізовуються різні варіанти стратегічного розвитку підприємства чи СОБ. Ці варіанти називають стратегічними альтернативами, з яких і вибирається майбутня стратегія (табл.. 11.1.).

 

Таблиця 11.1

Стратегічні альтернативи

 

Базові стратегії	Стратегічні альтернативи
1.Зростання (розвитку)	1.1. Інтенсифікація 1.2. Диверсифікація 1.3. Інтеграція 1.4.Техніко-технологічний розвиток
2. Стабілізації (обмеженого росту)	2.1. Економія витрат, «збирання врожаю» 2.2. Постійна адаптація до зовнішнього  середовища 2.3.Збереження науково-технічного  і кадрового потенціалу.
3. Виживання (скорочення)	3.1.Організаційна санація 3.2. Економічна і фінансова санація 3.3. Маркетингова санація 3.4. Соціальна санація  3.5 Ліквідація бізнесу

 

 Слід відмітити, що відповідність стратегічних альтернатив базовій стратегії не потрібно сприймати як незмінну: вони можуть «перехрещуватись». І все-таки кожна із базових корпоративних стратегій має безліч альтернативних варіантів реалізації. В свою чергу, стратегічні альтернативи реалізуються через набір заходів, при якому по кожному із заходів і в цілому по кожному напрямку доцільно визначати затрати (обсяги інвестування) і очікуваний економічний ефект. 

 

11.2. Стратегічні  альтернативи базових стратегій

 

Стратегічні альтернативи, що входять до стратегії зростання можуть передбачати наступне (рис.11.1)

 Стратегічна альтернатива «інтенсифікація» передбачає реалізацію системи заходів по розширенню виробництва і підвищенню його ефективності за рахунок кращого використання  наявних ресурсів а не за рахунок їх додаткового залучення, що характерно для екстенсивного шляху розвитку.

Диверсифікація передбачає вихід діяльності підприємства за рамки існуючого основного бізнесу (нові товари і нові ринки), а також розширення асортименту товару за рахунок освоєння його нових модифікацій.

Стратегічна альтернатива «інтеграція» передбачає розширення діяльності підприємства в сторону постачальників, конкурентів,  різних  посередників,  продавців тощо,  шляхом поглинання, злиття, створення спільного бізнесу. Відповідно інтеграційні стратегії можуть набирати наступні види: інтеграція  назад;  інтеграція  вперед; інтеграція по горизонталі.

Стратегічна альтернатива «техніко-технологічний розвиток» є обов’язковою умовою реалізації стратегії зростання і передбачає інноваційну діяльність по розробці і впровадженню нових видів продукції, послуг, технологій, організаційних форм тощо.

На основі базової  корпоративної стратегії і вибраних її альтернатив розробляються конкурентні (бізнесові) та функціональні стратегії.

 

 

12. Декомпонування корпоративної  стратегії підприємства

 

12.1. Розробка операційних  стратегій 

12.2. Оформлення стратегічного  плану підприємства 

12.3. Декомпонування стратегії 

 

12.1. Розробка  операційних стратегій 

 

Завершальним  етапом  розробки  стратегії  підприємства, після  формування  корпоративної,  конкурентної  та  функціональних стратегій, є розробка операційних стратегій. Операційну стратегію формує кожен первинний підрозділ підприємства: цех, бригада, ферма, дільниця тощо. 

Операційна  стратегія – це  стратегія первинного підрозділу підприємства (цеху, бригади, ферми, дільниці), сформована з частин корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства, що стосуються даного підрозділу.

Щоденна діяльність підрозділу набирає двох видів: 

а)стратегічний вид діяльності (забезпечення загальних стратегічних цілей та завдань підприємства і  підрозділу, тобто забезпечення майбутньої прибутковості); 

б) операційна діяльність (забезпечення раціонального використання закріплених ресурсів , тобто забезпечення поточної прибутковості).

 

12.2. Оформлення  стратегічного плану підприємства 

 

Стратегічний  план  підприємства –  це єдиний документ, що включає в себе місію, цілі і всю систему сформованих стратегій підприємства: корпоративну,  конкурентні,  функціональні,  операційні  та інші, а також програми, проекти і бюджети реалізації плану. 

Зміст  стратегічного  плану  довільний  і  залежить від багатьох чинників: розміру підприємства, сфери його діяльності, середовища тощо.

Примірний стратегічний  план  підприємства  може включати: Основні відомості про підприємство.    Основні результати SWOT-аналізу середовища підприємства: можливості, загрози, сильні і слабкі сторони.    Місія і стратегічні цілі підприємства. Корпоративна базова стратегія підприємства (загальна, портфельна). Конкурентні стратегії СОБ (ділові, бізнесові, стратегії конкурентоспроможності, конкурентних переваг).    Функціональні стратегії (техніко-економічні стратегічні плани функціональних підрозділів). Операційні стратегії. Інші  стратегії  підприємства:  технологічна,  соціальна, адміністративна і зведена бюджетно-фінансова стратегія – стратегічний фінансовий план підприємства. Основні програми, проекти і бюджети реалізації стратегічного плану. Основні  показники  стратегічного  плану  як орієнтири для досягнення стратегічних цілей підприємства.

 

12.3. Декомпонування  стратегії

 

В основі стратегічного  планування, в основі стратегічного  плану підприємства лежить декомпонування стратегії. Декомпонування, як поняття, означає розклад складного явища на складові цього явища.

Декомпонування стратегій  підприємства – це розподіл цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій. 

Потреба в декомпонуванні стратегії викликається: 

а) необхідністю забезпечення взаємозв’язку між складовими системи; 

б) забезпечення взаємозв’язку  між рівнями стратегічного планування. 

Виділимо підходи до декомпонування стратегії підприємства, залежно від ознак декомпонування:

1. За рівнем управління.

2. За стадією життєвого  циклу підприємства.

3. За характером поведінки  на ринку. 

4. За позицією в  конкурентному середовищі.

За рівнем управління розрізняють стратегії:  корпоративні, конкурентні, функціональні, операційні.

За стадією життєвого  циклу підприємства: стратегія зростання, стратегія стабілізації, стратегія скорочення,стратегія реструктуризації підприємства.

За характером поведінки  на ринку:

  Активна   стратегія –  характеризується:      

а)  диверсифікацією (постійним  розширенням  діяльності);     

б)  технологічною  орієнтацією (розробка  нової  продукції,  а потім використання можливостей  ринку);

в) наступальністю (намаганням  випередити  конкурента  у  випуску  та  продажу нової продукції.

  Пасивна  стратегія –  характеризується:      

а) концентрацією діяльності на визначеній сфері;

б) ринковою орієнтацією (вивчення потреб споживача передує  визначенню технологічних можливостей  для розробки відповідного товару);

в) обороною (захист своєї  частки ринку шляхом оновлення продукції  у відповідь на дії конкурента).

Пасивна стратегія може набувати двох форм: а) рецептивна стратегія  – використання перевірених управлінських  рішень і методів при обмеженні  інновацій; б) адаптивна стратегія  – утримання серед новаторських фірм шляхом застосування новаторських рішень.

За позицією в конкурентному  середовищі:

Стратегія лідера на ринку – підприємство займає ведучі позиції на ринку і активно їх відстоює за допомогою  однієї  з  чотирьох  стратегій  конкурентної  боротьби: