Стратегія підприємства

Диверсифікація означає (переважно) вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки.

Здійснюватись вона може як через створення нових підприємств, так і шляхом скуповування з існуючих або злиття з ними. В результаті відбувається перехід від односторонньої виробничої  структури (спеціалізації)  до  багатопрофільного виробництва.

 

7.2. Умови і  причини диверсифікації підприємства

 

Суттєві зміни умов на ринках чи в технологіях виробництва вимагають адекватних змін стратегічного портфеля підприємства, здійснення корпоративної стратегії диверсифікації. 

Зміни середовища бувають або поступовими, або ж переривчастими. Поступовими  називають  такі  зміни,  які  відбуваються логічно і потребують відносно незначних змін у початковому портфелі. Переривчастими називають такі зміни, які не відповідають історичній логіці розвитку даного підприємства і являють собою значним відхиленням хоча  б в одному  історичному векторі росту – задоволенні ринкових потреб, технології чи географії  ринків.  Основним  показником  переривчастості  є ступінь відходу підприємства від ринку на якому воно спеціалізувалось, від технології, на якій основане виробництво продукції і від економічних, соціальних та інших позицій. 

Причини,  що  спонукають  диверсифікацію діяльності  підприємства:

Перша. Підприємство не досягає цілей в рамках наявного бізнес -портфеля. Тут можливі два варіанти:

1.  Якщо  аналіз  можливостей  засвідчує,  що  навіть  після диверсифікації  підприємства цілі не будуть досягнутими, це означає, що вони завищені і їх переглядають в сторону зменшення.

2.  Якщо  ж  можливості  відповідають  цілям,  але  наявна  структура бізнес-портфеля не  забезпечує їх досягнення, тоді  вдаються до диверсифікації.

При цьому враховуються причини нижчого порядку: насичення ринку, старіння товару підприємства; втрата гнучкості (звуженні ринку, поява нових технологій (обмежена власна технологічна база)).

Друга велика група причин диверсифікації підприємства має місце тоді, коли його можливості перевищують цілі. Якщо з’являються можливості поставити більш високі цілі підприємство диверсифікується. Тут також є причини нижчого порядку:

• сума прибутку, що залишається, недостатня для виконання планів по розширенню поточної діяльності, хоча підприємство успішно рухається до поставлених цілей, має добрі можливості для розширення виробництва;
• диверсифікація  дасть  можливість  отримувати  більші прибутки, ніж  просте  розширення  виробництва,  хоча досягаються поточні цілі. Така ситуація може скластися в наступних випадках:

-  коли  ефект   диверсифікації  великий  настільки,  що перекриває неминуче зниження  синергізму;

-  коли  керівництво   підприємства  не  зважає  на  синергізм (у випадку конгломерації)  або синергетичні переваги простого розширення над диверсифікацією незначні;

-  коли підприємство  розробило нові додаткові товари.

Третя група причин диверсифікації має місце там, де керівники не співставляють цілі з можливостями, діють спонтанно, диверсифікація для них самоціль, а не засіб досягнення цілей. В цілому таке має місце, коли приступають до негайних практичних дій без достатньої інформації, діють наосліп, за принципом «добре там, де нас нема».

Крім всього іншого, диверсифікація стимулюється також  існуючим антимонопольним  законодавством, яке обмежує горизонтальну експансію підприємств, що загрожує монополізацією галузі і поблажливо ставиться до вертикальної експансії, що базується на диверсифікації діяльності. Її наслідком є багатогалузеве підприємство, частка якого на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто не створює монопольного становища.

 

7.3. Варіанти  і критерії диверсифікації

 

Диверсифікація стосується портфельної стратегії, суттю якої є формування набору основних напрямків  видів діяльності  підприємства (конкурентна  стратегія,  як  відомо,  шукає способи успішної  діяльності  в  кожному  із  цих  напрямків  і видів діяльності). 

Зміна бізнес-портфеля підприємства має дві альтернативи: або вектором росту є перехід до нових областей бізнесу в існуючому географічному середовищі, що називається диверсифікацією, або ж вектором росту обирається нова географія, що називається інтернаціоналізацією бізнесу.

Диверсифікація може відбуватися за наступними варіантами:

Перший – коли диверсифікація зв’язана з потребами споживачів. Вона являє собою освоєння нової для підприємства технології з метою продовжити обслуговування традиційного ринку.

Другий варіант диверсифікації зв’язаний з технологією і полягає у застосуванні традиційної технології підприємства для задоволення нових потреб.

Третій варіант диверсифікації  - перехід в область, не пов’язану з поточним бізнесом підприємства, до нових технологій чи потреб ринку. Таку диверсифікацію називають ще конгломератною диверсифікацією. Вона  здійснюється, як правило, шляхом придбання фірми. Тобто створюється новий конгломерат, який об’єднує підприємства багатьох  галузей, які не пов’язані між собою технологічним ланцюгом. Ці підприємства діють як самостійні і лише фінансово та адміністративно залежать від головного офісу конгломерату.

Альтернативою  диверсифікації  є інтернаціоналізація, тобто розширення бізнесу за рамки поточної географії. Найбільший синергетичний ефект  має лише один із варіантів  інтернаціоналізації,  коли  підприємство  експортує  свої традиційні товари (послуги).

 

8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

 

8.1Стратегія зростання. Початкова стратегія

8.2Стратегія проникнення. Стратегія прискореного зростання.

8.3Стратегія перехідного періоду.

8.4Стратегія стабілізації та виживання.

 

8.1 Стратегія зростання.

Розробка стратегії  повинна включати всі рівні управління підприємством, оскільки рішення, що обираються при стратегічному плануванні стосуються усіх співробітників організації, тому необхідне узгодження мотивів при  формуванні стратегії. Крім того, групове обговорення дозволяє розглянути більшу кількість альтернатив, але існує ризик великої конфліктності інтересів. Звідси, за звичай, має місце групове обговорення та одноосібне прийняття остаточного рішення.

Стратегія зростання  вперше була детально розроблена І. Ансоффом. Ним же була побудована модель зростання фірми, яка складається з п’яти елементів:

1. Стадія планування. Компанія знаходиться у стані готовності до формування стратегії росту, тобто існують певні збіги зовнішніх умов та внутрішніх можливостей.
2. Початкова стадія. Зазвичай підприємство проходе цей етап дуже швидко. Протягом даного етапу виникають та ліквідуються вузькі місця в процесах та структурі реалізації конкретних проектів. Також збільшуються обсяги продажів, хоча прибутку фірма практично не отримує.
3. Стадія проникнення.
4. Прискорене зростання.
5. Перехідна стадія.

 

Початкова стратегія.

Метою початкової стратегії є помірне зростання задля забезпечення підприємству виходу на оптимальну ефективність.

Керівництво чітко відстежує прискорення темпів розвитку підприємства намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць та їх ліквідувати, аби в подальшому посісти стійкі наступальні позиції на ринку. На даному етапі керівництво повинно бути готовим до того, що можуть виникнути складності у виробництві, адміністративні тертя, напружений фінансовий стан, пов'язаний з великими затратами та відсутністю дохідності. Проте мета початкової стратегії полягає у швидкому подоланні даного періоду і переході до наступної стратегії.

 

8.2 Стратегія проникнення.

В межах даної стратегії зусилля підприємства спрямовуються на більш глибоке проникнення на ринок та збільшення темпів зростання обсягів продажів. Якщо для цього потрібні купівля та поглинання , то вони здійснюються у межах даної стратегії. Довгострокові програми передбачають зміцнення та розвиток за усіма напрямками функціонування підприємства, особлива увага приділяється посиленню фінансових позицій, модернізації основних фондів, НДДКР.

Після досягнення поставленої  мети та проведення всіх необхідних внутрішніх перебудов підприємство може перейти до наступної стратегії.

Стратегія прискореного зростання.

Метою даної стратегії  є повне використання внутрішніх та зовнішніх можливостей. Даний  цикл зростання має бути якомога тривалішим оскільки саме в цей період відбувається повне використання ресурсів, збільшення дохідності починає перевищувати збільшення продажів, частка ринку починає наближатися до запланованої. Але на етапі прискореного зростання починають накопичуватися негативні тенденції у діяльності підприємства, тому додатковим завданням на даному етапі є їх виявлення та спроби вирішення. Якщо вирішити проблеми які виникли неможливо або економічно не ефективно, то керівництво підприємства в межах даної стратегії починає поступовий перехід до наступної стратегії.    

 

8.3 Стратегія перехідного періоду.

 

Метою даної стратегії є забезпечення після періоду прискореного зростання періоду перегрупування та перебудови діяльності підприємства для входження в новий цикл зростання якомога швидше, не допускаючи тривалої стагнації. Стратегія передбачає економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз існуючого стану справ на підприємстві з метою зменшення затрат, підвищенні дохідності виробів, перебудови системи управління.

Стратегія зростання  може використовуватися у різноманітних ситуаціях:

• початок підприємницької діяльності;
• молода компанія, яка бореться за виживання;
• монопродуктове спеціалізоване підприємство;
• диверсифіковане підприємство, де стратегія зростання підприємства в цілому може підтримуватись стратегією зростання за окремими видами продукції.

Саме тому стратегічних альтернатив зростання в господарській  діяльності може бути запропоновано  дуже багато. Перерахуємо ті, які  є базовими: інтенсифікація ринку, диверсифікація, між фірмове співробітництво та кооперація, зовнішньоекономічна діяльність. 

 

8.4 Стратегія стабілізації та виживання.

В умовах розвиненої економіки у відповідності з циклами ділової активності та циклами розвитку підприємства останні можуть відчувати болісний період нестабільності, коли починають знижуватися обсяги продажів та прибутки. Виникає необхідність розробки спеціальних процедур аналізу, які дозволяють зловити болісний період переходу від стадії зростання до стадії падіння, тобто переорієнтації від наступальної до наступально-оборонної стратегії – стратегії стабілізації. 

Стратегія стабілізації.

Стратегія стабілізації спрямована на досягнення раніше досягнутого, вирівнювання обсягів продажів та прибутків  з наступним їх підвищенням, тобто  з переходом на новий етап зростання. В залежності від швидкості падіння підприємство може використовувати один з трьох найбільш імовірних підходів:

• економія за рахунок намірів швидкої реанімації;
• зрушення в тривалому спаді з меншим надіями на швидку реанімацію;
• стабілізація, коли необхідні довготривалі програми по досягненню збалансованого стану підприємства на ринку.

Стратегія виживання.

Стратегія виживання  на лежить до оборонних стратегій  і використовується у випадках повного  розбалансування діяльності підприємства, у стані близькому до банкрутства. Метою стратегії є стабілізація стану, тобто перехід до стратегії стабілізації і, в подальшому, до стратегії зростання. Зрозуміло, що дана стратегія не може використовуватися тривалий проміжок часу. Її реалізація потребує з одного боку рішучих, повністю координованих дій, а з іншого – обачності та реалізму в прийнятті рішень. Саме тому в умовах реалізації стратегії виживання відбувається жорстка централізація управління, створюється «антикризовий комітет» який одночасно з прийняттям швидких за реакцією відповідальних мір розробляє та втілює у життя наступні програми: перебудова управління; фінансова перебудова; перебудова маркетингової системи.

Слід зазначити, що якщо в крайніх випадках може використовуватися  стратегія ліквідації, коли розриваються система зв’язків підприємства, поступово скорочується та ліквідується виробництво.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. КОРПОРАТИВНА (ЗАГАЛЬНА) СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА

 

9.1. Сутність і особливості корпоративних (портфельних) стратегій 9.2.Принципи формування корпоративних стратегій

9.3.Базові корпоративні стратегії підприємства