Стратегія підприємства

6.Використання глобальної  стратегії фокусування з метою обслуговування однієї і тієї самої ніші на кожному чи більшості стратегічно важливих ринків різних країн.

Стратегія міжнародної  диверсифікації може бути пов'язана  з реалізацією стратегії глобалізації - просування на всіх ринках винятково стандартизованих товарів, послуг. Переваги цієї стратегії полягають у зниженні витрат на просування за рахунок створення іміджу організації, чиї товари і послуги однаково привабливі в усьому світі.

Стратегія інтеграції. Вибір цієї стратегії обумовлює об’єднання зусиль підрозділів підприємства або кількох підприємств для забезпечення стратегічних цілей відповідно до вимог ринку. 3а своїм спрямуванням інтеграція може бути вертикальною і горизонтальною.

Стратегія вертикальної інтеграції. Суть її полягає в об’єднанні ресурсів і можливостей підприємства з іншими організаційними формуваннями. Як правило, на такий крок ідуть підприємства, які функціонують на різних етапах виробничого процесу, що позбавляє їх необхідності купляти потрібні товари і послуги на ринку, оскільки виробництво їх здійснюється у межах вертикально інтегрованої структури.

3алежно від  масштабів розрізняють такі типи вертикальної інтеграції:

- повна інтеграція виробничої діяльності (об’єднання підприємств повноцінного циклу виробництва продукції);

- часткова інтеграція, за якої частину продукції виробляють на підприємстві, а частину - закуповують у інших підприємств;

- квазіінтеграція, за якої підприємства, зацікавлені в інтеграції без переходу прав власності, створюють альянси. 3а спрямуванням, формами здійснення виокремлюють пряму і зворотну інтеграції (рис. 9.3):

- пряма вертикальна інтеграція (інтеграція «вперед»). Підприємство приєднує функції, які раніше виконували дистриб'ютори, тобто купує транспортні, сервісні служби, канали збуту для забезпечення контролю над збутом продукції, глибшого знання побажань споживачів;

- зворотна інтеграція (інтеграція «назад»). Підприємство приєднує функції, які раніше виконували постачальники, встановлюючи контроль над джерелами сировини, напівфабрикатів. Метою цього є захист стратегічно важливої сировини або доступ до важливих для базової діяльності нових технологій. 3авдяки цьому підприємство здобуває конкурентну перевагу, засновану на диференціації, оскільки починає виконувати дії, які раніше були йому невластиві, забезпечує вищу якість продукції, поліпшує обслуговування клієнтів.

Вертикальна інтеграція забезпечує збільшення прибутків за рахунок синергізму внаслідок спільного використання ресурсів, взаємозв’язків різних підрозділів підприємства, підвищення технологічного рівня виробництва, зниження трансакційних витрат, отримання доступу до джерел сировини.

Стратегія горизонтальної інтеграції. Особливістю її є об’єднання підприємств, що конкурують в одній галузі. Часто до цього спонукає необхідність географічного розширення ринків, унаслідок чого об’єднуються підприємства, які виготовляють однотипну продукцію, але перебувають на різних регіональних ринках.

Мета горизонтальної інтеграції полягає у зміцненні позицій фірми в галузі шляхом приєднання конкурентів або встановлення контролю над ними.

Стратегія дезінтеграції. Підприємство, яке обирає цю стратегію, працює з певною кількістю незалежних зовнішніх постачальників потрібних йому товарів і послуг. Доцільна вона за умови більш якісного і дешевого вирішення цих питань незалежними фірмами. Ця діяльність не є досить значущою для досягнення підприємством конкурентних переваг, не пов'язана з головними перевагами, основними навичками або ноу-хау. Позитивні ефекти стратегії дезінтеграції полягають в обмеженні ризиків, спричинених нестабільністю партнерів, зміною технології виробництва; забезпеченні організаційної гнучкості підприємства; скороченні виробничого циклу продукції, витрат на координацію процесів; більш оперативному розробленні товарів та ін.

Стратегія інтеграції віртуального типу. При виборі віртуального способу інтеграції основне завдання полягає в реалізації ідей завдяки комбінуванню функцій сторонніх організацій. Провідну роль при цьому відіграє клієнт, замовлення якого є підставою для організації виробництва і подальшого супроводу підприємством певної продукції.

 

 

 

10. Матричні методи у формуванні  корпоративної стратегії підприємства

 

10.1. Поняття про матричні  методи в проведенні портфельного  аналізу та його етапи 

10.2. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку» 

10.3. Багатофакторна портфельна  матриця „Мак-Кінсі» „привабливість- конкурентоспроможність»  

10.4. Матриця АДЛ (фірми  Артура Д.Літла) 

10.5. Інші матричні методи  формування корпоративної стратегії підприємства

 

10.1. Поняття  про матричні методи в проведенні  портфельного аналізу та його  етапи 

 

Найпопулярнішою  методикою  проведення  портфельного корпоративного  аналізу  є  використання  матричних  методів. Вони в основному зводяться до побудови двовимірних матриць (можуть бути і з більшим числом вимірів). На одній з осей  двовимірної матриці відкладаються показники оцінки стану або перспектив розвитку ринку, СЗГ (частіше на вертикальній), а на другій – (частіше на горизонтальній) – показники оцінки конкурентоспроможності відповідних СОБ підприємства. На перетині шукають відповідні стратегії.

Виділяють наступні етапи  портфельного аналізу за матричними методами:

1.  Визначають ієрархію  рівнів підприємства на яких  буде аналізуватися  портфель  бізнесів:  від  рівня  окремого продукту до рівня підприємства в цілому.

2.  Визначають стратегічні  одиниці бізнесу (СОБ), які будуть  позиціонуватися  на  матрицях  аналізу  портфеля бізнесів. Це  роблять тому, що часто СОБ  помітно відрізняються  від  виробничих  підрозділів,  оскільки  можуть охоплювати декілька продуктів, що задовольняють схожі потреби.

3.  Визначають параметри  матриць, за якими буде проводитись  аналіз портфеля, для того, щоб  мати уяву, яку інформацію слід  зібрати для аналізу і вибрати змінні, по яких буде проводитись аналіз.

4.  Збирають та аналізують  дані по всіх визначених вище  параметрах матриці. 

5.  Будують  і  аналізують  матриці  портфеля  бізнесів,  що повинно дати  уявлення про поточний стан  портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан за різними сценаріями розвитку середовища.

6.  Вибір  бажаного  портфеля  бізнесів,  який  найкраще  сприяє досягненню цілей підприємством,  з альтернативних варіантів. 

 

10.2. Матриця  Бостонської консультаційної групи (БКГ) «зростання-частина ринку»

 

Матриця портфельного аналізу, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках ?? ст. Бостонською консультаційною групою. В матриці БКГ розглядаються лише два чинники: відносна частка ринку і темп зростання ринку (рис. 10.1).

 

 

Рис. 10.1. Матриця БКГ  «зростання – частка ринку»

 

1.  Відносна частка  ринку – це відношення між  часткою ринку, яку займає кожен  продукт підприємства (СОБ)  і  загальним обсягом ринку, на  якому він представлений. Відкладається  ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності.  Названа  частка  ринку  вимірюється  обсягом аналогічної  продукції,  реалізованої  лідером.  Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці якщо більше – то в ліву (>1). Горизонтальна вісь (<1), („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

2.  Темп  зростання   ринку  –  це  його  динаміка,  річний темп  зростання  продукції   даної  галузі,  можливість дальшого  розширення  ринку.  Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції  в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: «знаки питання», «зірки», «дійні корови», «собаки». В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він  перебуває,  вибирається  відповідна  стратегія  даного бізнесу.

Стратегія 1. «Збільшення  частки ринку» – перетворення «знаків питання» на «зірок». А для «зірок» – утримання, дальше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особливо бізнес, що займає позицію «знак питання» потребує значних інвестицій.

Стратегія 2. «Збереження частки ринку» – це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції «дійні корови», причому сильні «дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще розвиваються  хоч і не  швидкими  темпами.  Зберігаючи  значну частку  ринку,  великі  кошти від «доїння»  направляються  в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається («знаки запитання»), а також на інновації.  

Стратегія 3. «Збирання врожаю» – отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу  чергу для слабких «корів», що не мають майбутнього і для таких же «знаків питання» та «собак».

Стратегія 4.  «Ліквідація  бізнесу» –  застосовується  для СОБ, що перебувають в позиції «собак» і «знаків питання», не приносять доходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються («знаки питання», «зірки»).

 

10.3. Багатофакторна  портфельна матриця «Мак-Кінсі» «привабливість-конкурентоспроможність»

 

 В матриці Мак-Кінсі фактор «Відносна частка ринку», що  знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття «Конкурентоспроможність підприємства» або по-іншому «Стратегічне становище  підприємства» (горизонтальна  вісь).  А  фактор «Темп зростання ринку» – на «Привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев’яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: «привабливість – конкурентоспроможність» (рис. 10.2).

 

Рис.10.2.Матриця Мак-Кінсі  «привабливість конкурентоспроможність.

 

При аналізі, по кожному ринку спочатку виділяють чинники, що найбільшою мірою відповідають його специфіці, об’єктивно оцінюють їх, використовуючи три рівні – високий, середній і низький – а потім, по кожному, за цими ж рівнями виявляють чинники, що характеризують конкурентну позицію підприємства.

Відповідно до того в  якому квадранті матриці позиційнується та чи інша СОБ, вибирають для неї  наступні стратегії:

    Квадрант А (висока привабливість ринку – слабка конкурентоспроможність) Це СОБ, які виходять на ринок з новим товаром. Застосовують стратегію селективного тобто вибіркового зростання. Іншими словами – інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, якщо новий товар не має майбутнього з точки зору конкурентоспроможності.

Квадрант Б (висока привабливість ринку – сильна конкурентоспроможність) означає найвигідніше становище бізнесу. Стратегія – агресивне зростання, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.

Квадрант В (низька привабливість  ринку – висока конкурентоспроможність) означає, що слід обирати стратегію низької активності, «збирання врожаю», захист своєї позиції без додаткових витрат.

Квадрант Г (низька привабливість  ринку – низька конкурентоспроможність)  означає  найгірше  становище  бізнесу. Відповідно обирають стратегію деінвестування.

 

10.4. Матриця АДЛ (фірми  Артура Д.Літла) 

 

Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим  варіантом матриці БКГ, хоча на відміну  від неї є багатофакторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції  життєвого циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару) становлять вісь Y матриці АДЛ. 

Вісь X відображає конкурентну  позицію СОБ підприємства, яка  може бути: слабкою, міцною, сприятливою, сильною, ведучою (домінуючою, лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і п’яти конкурентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 10.5).

 

10.5. Інші матричні  методи формування корпоративної  стратегії підприємства

 

Матриця Ансоффа

Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого  ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи (рис. 10.6). Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.

 

Товар	Ринок
	Старий	Новий
Старий	1.Вдосконалення діяльності	3. Ринкова експансія
Новий	2. Товарна експансія	4. Диверсифікація