Учет факторов конкурентных преимуществ при разработке стратегии

1.2 Основные этапы анализа  отрасли

 

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений  развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического  плана, необходимо сделать замечание  об информации, требующейся для аналитической  работы.

Получение такой  информации, ее корректировка, ведение  базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и  наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев  получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней  обстановки или к данным по структуре  затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.

В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких  данных. По внешней среде это может  быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов  — экспертные оценки. Степень приближения  этих оценок к действительности в  значительной мере зависит от опыта  и квалификации управленческого  персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку  это дает возможность проверить  их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней  среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь  любую стратегию, чем не иметь  никакой.

Конкурентный  анализ отрасли включает в себя несколько  разделов (этапов), которые рассматриваются ниже.

Отрасль –  группа рынков, чья продукция имеет  настолько сходные качества, что  борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических  характеристик:

- размер рынка  (емкость): небольшие рынки не  привлекают новых и сильных  крупных конкурентов,

- темпы роста  рынка (быстрый рост облегчает  проникновение на рынок),

- излишки  или нехватка мощностей: излишние  мощности приводят к снижению  цены и прибыли,

- прибыльность  отрасли: если высокая – приток  конкурентов,

- препятствия  для входа или ухода с рынка,

- стандартные  товары (преимущество покупателей),

- быстрые  технологические изменения (высокая  степень риска),

- требования  необходимых капиталовложений,

- вертикальная  интеграция (повышение требования  к размерам капитала, снижение  конкурентоспособности),

- экономия  на масштабах производства (кривая  опыта),

- быстрое  обновление ассортимента (снижается  ЖЦТ, конкуренты могут выйти  вперед).

При данном анализе  используется модель 5 сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил).

1 сила –  конкуренция в отрасли (соперничество  м/у продавцами), конкурентная борьба  м/у фирмами может отличаться  не только степенью интенсивности,  но также принимать различные  формы. 

Конкуренция – динамический процесс; условия  конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств  конкурентной борьбы на другие.

Характеристики:

- степень  конкуренции,

- количество  конкурентов,

- доля рынка,

- характер  конкуренции (ценовая, неценовая),

- стратегии  конкурентов.

Факторы, усиливающие  конкурентную борьбу:

- увеличение  количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и  объемов продаж,

- замедление  роста спроса на продукцию,

- снижение  цен или иные приемы увеличения  объема продаж (речь идет об  издержках),

- легкость  и доступность смены марки  товара,

- попытки  нескольких компаний улучшить  свое положение за счет конкурентов,

- успешность  реализации стратегических действий,

- затраты  на выход с рынка превышают  затраты на продолжение конкурентной  борьбы,

- большие  различия между компаниями (в  стратегиях, ресурсах и усилиях  стран, где они зарегистрированы),

- приобретение  крупных игроков другой отрасли  одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее  в сильного конкурента,

- проникновение  на рынок новых конкурентов.

2 сила –  угроза прихода новых конкурентов.  Потенциальные конкуренты могут  быть выявлены в следующих  группах фирм:

- фирмы, которые  могут легко преодолеть барьеры  входа,

- фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект,

- фирмы, для  которых приход является логическим  развитием их стратегии интеграции  вперед или назад.

Серьезность угрозы со стороны потенциальных  конкурентов зависит от высоты барьера  входа в отрасль:

• Экономия на масштабах,
• Правовая защита,
• Сила имиджа марки,
• Необходимый размер капиталовложений,
• Доступ к каналам сбыта (новичкам приходится «покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя дилерам большие скидки и т.д.)
• Эффект опыта и преимущество по издержкам (эффект кривой «обучение/опыт» - т.е. снижение с/с продукции происходит благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем конкуренты с большим опытом производства).
• Тарифы и нетарифные ограничения (национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры – антидемпинговое законодательство, квоты – для затруднения входы на рынок иностранных фирм).
• Отсутствие эффекта обучаемости.

3 сила –  конкуренты со стороны поставщиков.  Данная сила обусловлена тем,  что у поставщиков есть возможность  повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или  ограничить объемы поставок.

Условия, которые  дают поставщику большую силу:

- группа поставщиков  более сконцентрирована,

- поставщики  не испытывают угрозы со стороны  товаров заменителей,

- фирма не  является для поставщика важным  клиентом,

- товар является  для клиента важным средством  производства, группа поставщиков  представляет угрозу интеграции  вперед.

4 сила –  конкуренция со стороны покупателей.  Покупатели могут заставить фирмы  снизить цены, потребовать более  обширных услуг, более благоприятных  условий платежа.

Уровень силы покупателей зависит от следующих  факторов:

• Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков.
• Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными.
• Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика.
• Товар слабо дифференцирован.
• Клиент реализует стратегию интеграции назад.

5 сила –  влияние на конкуренцию товаров  – субститутов (товаров - заменителей). Угроза конкуренции высока, если  цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение  низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству  равноценны или превосходят исходный  товар.

Движущие  силы – силы, которые оказывают  наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.

Анализ движущих сил включает:

1) Определение  самих движущих сил.

2) Определение  степени их влияния на отрасль.

Факторы, являющиеся движущими силами:

- развитие  интернета,

- глобализация,

- изменение  в составе потребителей или  появление новых способов использования  товаров,

- развитие  технологий,

- введение  новых товаров,

- маркетинговые  инновации,

- выход или  уход с рынка новых крупных  компаний,

- изменения  в издержках и прибыли,

- изменение  уровня спроса на стандартные  товары или на персонализированные  товары,

- изменения  в государственной политике и  законодательстве,

- изменение  общих ценностей и образа жизни.

Изучение  положения на рынке конкурирующих  фирм – аналитический прием, который  связывает анализ отрасли в целом  и оценку положения каждой фирмы  в отдельности. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций  фирмы в отрасли – карта  стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих  фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями  на рынке.

 Общие  черты компаний одной стратегической  группы:

- схожие стратегии,

- одинаковые  позиции на рынке,

- схожие товары,

- каналы распределения,

- продажа  товаров в одинаковом ценовом  качественном диапазоне.

Установить  стратегическую группу значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой.

Алгоритм  составления карты стратегических групп:

1) Выбрать  размерность, т.е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб  деятельности (местный, региональный  и т.д.); использование каналов  распределения (1, несколько, все).

2) На основе  предварительного исследования  и анализа классифицировать предприятия  в соответствии с их заданными  характеристиками и нанести фирмы  на карту с двумя переменными,  используя пары этих различных  характеристик.

3) Предприятия  со схожими характеристиками  объединить в стратегическую  группу.

4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы – диаметр пропорционально объему продаж.

Выводы на основе анализа стратегических групп:

1) Фирмы в  одной стратегической группе  являются более очевидными конкурентами;

2) Фирмы в  различных стратегических группах  будут иметь разные конкурентные  преимущества и потенциальную  прибыльность;

3) Изменение  рыночных условий может иметь  различный эффект для различных  стратегических групп;

4) Увеличение  числа стратегических групп в  отрасли может усиливать конкуренцию.

Ошибки, которые  нельзя допускать:

- обе переменные  не должны быть сильно кореллированны (цена/качество),

- выбранные  переменные должны показывать  большие различия в позициях,

- переменные  не должны быть ни количественными,  ни непрерывными величинами,

- необходимо  составлять несколько карт, в  случае, если переменных больше  двух.

5. Каков следующий  наиболее вероятный стратегический  шаг конкурентов?

1) Выявление  «+» и « - » сторон конкурентов;

2) Определение  стратегии конкурентов (самое  общее представление может быть  получено достаточно быстро на  основе изучения данных об  их положении в отрасли, о  стратегических целях, а также  об их основных подходов к  ведению конкурентной борьбы);

3) Определение  фирмы, которые будут занимать  лидирующее положение в отрасли  в будущем (точное определение  того какие фирмы будут укреплять,  а какие терять свои позиции  на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть  шаги основных конкурентов в будущем);

4) Прогноз  следующих шагов конкурентов  (для того чтобы предсказать  следующие шаги конкурентов аналитик  должен почувствовать ситуацию  в фирме-конкуренте, этот процесс  может быть достаточно длителен, однако хорошо и полно собранная  информация о противнике позволяет  предугадать его действия и  подготовить контрмеры).

Факторы, позволяющие  идентифицировать стратегию конкурента:

- масштаб  конкуренции: местный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный,

- стратегическое  намерение: лидировать, опередить  лидера, войти в пятерку, в десятку,  подняться на одну, две ступени,  вытеснить или опередить одного  из конкурентов (необязательно  лидера), сохранить существующее  положение, просто выжить,

- цели в  борьбе за долю рынка: агрессивная  экспансия за счет приобретения  других фирм и внутреннего  роста, удержание существующей  доли рынка, темпы роста = темпам  роста в отрасли, сокращение  доли рынка для достижения  краткосрочных целей по прибыли,

- конкурентная  позиция: становиться сильнее,  компания защищена и способна  сохранять свои позиции, компания  находится в состоянии конкурентной  борьбы, компания изменяет позицию  на рынке с целью обеспечить  свою защиту,

- тип стратегий:  в основном наступательные, в основном оборонительные, агрессивная стратегия с высоким уровнем риска. Консервативная стратегия следования за кем-то,

- конкурентные  стратегии: лидерство по издержкам,  формирование на рыночной нише, упор на дифференциацию предприятия.

Отраслевые  ключевые факторы успеха (КФУ) –  это общие для всех предприятий  отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность  улучшить конкурентные позиции предприятия  в отрасли. КФУ зависят от экономических  и технических характеристик  отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами:

В технологиях:

- качество  проводимых научных исследований,

- инновации  в производственном процессе,

- разработка  новых товаров,

- использование  интернета.

В производстве:

- низкая себестоимость  продукции,