Учет факторов конкурентных преимуществ при разработке стратегии

В рамках рассматриваемого анализа можно также использовать набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально  объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Алгоритм его проведения состоит из двух этапов и включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии ее развития.

Ключевое  место в данном анализе отводится  изучению конкурентной борьбы - первый этап. Для этих целей можно использовать модель движущих сил конкуренции, автором  которой является профессор Гарвардской  школы бизнеса М. Портер. В соответствии с ней на интенсивность конкуренции  влияют такие факторы, как угроза входа в отрасль новых производителей и со стороны продуктов-заменителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов, макросреда и государственная политика. Оценка их влияния на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно - экспертной шкалы.

Вторым этапом является определение стадии развития отрасли. Для этого используются показатели, характеризующие темпы  роста, ее потенциал, эволюцию продуктов  и технологии.

При анализе  внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений  конъюнктуры спроса и предложения  на внутренних и внешних рынках и  оценке тенденций развития отрасли  на средне - и долгосрочную перспективу.

Оно необходимо для получения предварительной  всесторонней оценки стратегического  положения предприятия, а также  для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется  подход, который обычно называют SWOT-анализом (силы-слабости-возможности-угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования. SWOT-анализ проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда предприятия и выделяются те ее факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы.

Анализируется внутренняя среда предприятия, что  позволяет идентифицировать его  сильные и слабые стороны. Эти  два этапа вследствие своей относительной  независимости выполняются в  произвольном порядке.

Кроме SWOT-анализа  для оценки конкурентной позиции  компании в отрасли все чаще используется методический инструментарий под названием  бенчмаркинг - сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:

• рыночная доля;
• цена и качество продукции;
• технология производства;
• себестоимость выпускаемой продукции;
• рентабельность выпускаемой продукции;
• уровень производительности труда;
• объем продаж; каналы сбыта продукции;
• близость к источникам сырья;
• качество менеджерской команды;
• новые продукты;
• соотношение внутренних и мировых цен;
• репутация фирмы.

Опыт показывает, что результаты SWOT - анализа и  бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции предприятия в отрасли.

Таким образом, с точки зрения экономического роста  конкуренция представляет собой  соперничество старого с новым: новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения  потребностей, новые типы организации.

 

1.3 Ключевые факторы успеха

 

Финансовый или конкурентный успех  конкретной фирмы в любой отрасли  определяется ключевыми факторами  успеха (далее по тексту КФУ). Основной задачей стратегического бизнес - анализа Компании является грамотное определение именно этих факторов, которые имеют самое большое значение в достижении успеха в нелёгкой конкурентной борьбе.

Как правило, для любой отрасли  характерно наличие 3-4 факторов успеха, среди которых один или два  являются самыми значимыми. Например, если взять предприятие, работающее в отрасли, производящей алюминиевые или оловянные банки, то самыми значительными являются затраты на перевозку пустой тары. Значит ключевые факторы успеха (именно для этой Компании) будут – близость потребителей к заводу-изготовителю и налаженный сбыт в экономически выгодной зоне перевозок.

Разрабатывая стратегию ведения  любого бизнеса, необходимо грамотно определить основные КФУ, чтобы сделать правильное заключение о привлекательности  конкретной отрасли в целом. Оно  – то и будет иметь решающее значение при выборе бизнес - стратегии отдельно взятого предприятия данной отрасли. Хотя даже в том случае, если по всем параметрам отрасль в целом является непривлекательной, это не означает, что она будет непривлекательной для отдельной фирмы. Оценку привлекательности отрасли для отдельно взятой компании нужно проводить, учитывая ряд дополнительных аспектов.

Ключевые факторы успеха (КФУ) определяют финансовый и конкурентный успех  в той или иной отрасли. Ключевые факторы успеха подчеркивают то, что  должно пристально изучаться всеми  фирмами отрасли - специфические  результаты, решающие для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании. КФУ в сфере оздоровительных услуг являются: использование полезной площади (для поддержания низких издержек производства), расширение сеть услуг (для получения доступа к максимально возможному числу потребителей) и умная реклама (заставить потребителя воспользоваться услугами организации).

Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, когда руководство достаточно хорошо знает состояние отрасли, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а какие меньше. По большому счету КФУ могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной отрасли факторах успеха.

КФУ меняются при переходе от одной  отрасли к другой, а также с  течением времени в пределах одной  и той же отрасли по мере того, как меняется характер движущих сил и условия конкуренции. В любой данный момент времени любая отрасль, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, обычно, важнее остальных. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться отнесением большого числа факторов к числу ключевых.

Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, имеющих решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.

Представление заключения о привлекательности отрасли в целом это заключительный этап, роль которого состоит в оценке общей ситуации и представления обоснованных заключений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли.

Но даже если будет сделан вывод о непривлекательности  отрасли с точки зрения внутриотраслевых моментов, то она может оказаться  привлекательной с точки зрения отдельной компании, которая неплохо  устроилась в отрасли, или с точки  зрения посторонней фирмы, которая  обладает достаточными для приобретения какой-то действующей в отрасли  компании ресурсами, чтобы превратить вновь приобретенную компанию в  одного из основных участников отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ  на примере Спортивно – оздоровительного комплекса «Аквамир»

2.1. Общая характеристика спортивно – оздоровительного комплекса «Аквамир»     

 

 

  Спортивно-оздоровительный комплекс «Аквамир» находится по адресу: 665807, Иркутская область, г. Ангарск, 206 кв - 8.  

Спортивно-оздоровительный комплекс «Аквамир» (далее по тексту СК «Аквамир»)  был открыт 1995 г. на базе ОАО «АЭХК» города Ангарска, для оздоровления работников комбината и имел название «Ермак».

В 2001 г.   Спортивно-оздоровительный комплекс был продан в частную собственность. После капитального ремонта приобрел название «Аквамир».

Спортивно оздоровительный комплекс «Аквамир» приобретен организацией  ООО «Кентавр».

 Организация ООО «Кентавр» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормативными актами действующего законодательства РФ. Учредителями являются два человека. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, владеет, пользуется и распоряжается обособленным имуществом. Имеет право в установленном действующим законодательством порядке открывать банковские счета на территории РФ и за её пределами. Организация имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, а также имеет собственную эмблему и товарный знак.

Организация осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, другими нормативными актами Российской Федерации и Уставом. Отношения его с другими фирмами, организациями, учреждениями, органами государственного муниципального управления и гражданами, регламентируется Законодательством

России. Взаимоотношения организации  с его работниками основано на трудовом договоре, разработанном в  соответствии с действующим законодательством. Фирма может осуществлять любые  виды предпринимательской деятельности, если они не запрещены Законодательством  России и отвечают целям, предусмотренным  в Уставе предприятия. Предприятие  отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Цель организации - это получение  прибыли и улучшение благосостояния Участников Общества.

Основные виды деятельности Общества: туризм и гостиничный бизнес по Иркутской области.

СК «Аквамир» действует на основании Устава, в котором закреплены порядок организации и деятельности данной структуры. СК«Аквамир» является коммерческой организацией – юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, штампы, бланки, печать, товарный знак, расчетный и иные счета в учреждениях банка.

Финансово-хозяйственная деятельность СК «Аквамир» осуществляется в соответствии с Уставом и направлена предоставление услуг по оздоровлению и отдыху жителям и гостям г. Ангарска.

Уставной капитал СК «Аквамир» составляет 116 605 тыс. руб.

Цели и задачи комплекса:

• поддержание хорошего состояния здоровья;
• организация отдыха;
• развитие спортивной культуры, пропаганда здорового образа жизни.

На базе СК «Аквамир» располагаются:

• Бассейн (большая и малая чаши);
• Тренажерный зал;
• Фитнес – зал;
• Финская сауна;
• Инфракрасная сауна;
• Солярий;
• Массажный кабинет;
• Спорт зал;
• Фреш – бар;
• Кафетерий;
• Парикмахерская.

Посетителям предлагают услуги:

• Групп здоровья для всех возрастов; 
• Детские группы с 5 лет, группа «Мать и дитя», Миниаквапарк;
• Группа для беременных;
• Аквааэробика;
• Фитнес, аэробика, йога.

Режим и оплату за оказанные  услуги представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Оплата и режим  услуг предоставляемых СК «Аквамир» в 2012

Наименование услуги	Стоимость	Режим работы
Плаванье	- дети (малая чаша) - 130 руб.            ( по абонементу - 110 руб.)   - дети (большая чаша) - 150 руб.           (по абонементу - 130 руб.)   - взрослые - 180 руб.           ( по абонементу 150 руб.)	Ежедневно 9.15-13.00 16.00 - 21.15
Аквааэробика	В группе 80 р. (по абонементу 75 руб.)	Ежедневно 9.15-13.00 16.00 - 21.15
Фитнес - зал	В группе 70 руб. (индивидуально 100 руб.)	Вторник, четверг  18.00 - 21.00
Мать и дитя	В группе 120 руб. (по абонементу 100 руб.)	Понедельник-пятница 9.00 - 13.00
Тренажерный  зал	Индивидуально 110 руб.	Ежедневно 9.15-13.00 16.00 - 21.15
Сауна	180 руб. час  (при покупке  3 –х часов 500 руб.)	Ежедневно 9.15-13.00 16.00 - 21.15
Группа для беременных	В группе 250 руб. (по абонементу 220 руб.)	Занятия 3 раза в неделю
Фреш - бар	Стоимость напитка (чая) от 15 до 70 руб.	Ежедневно 9.15-13.00 16.00 - 21.15
Массажный кабинет	Индивидуально от 200 руб.	Ежедневно 9.15-13.00 16.00 - 21.15
Солярий	18 руб. – 10 мин.	Ежедневно 9.15-13.00 16.00 - 21.15

 

Предприятие реализует  товары и услуги, оказываемые организациям и населению по розничным ценам.

Предприятие имеет линейную структуру управления, на рис. 2.1. представлена организационная структура СК «Аквамир».

Рис. 2.1. Организационная структура  СК «Аквамир»

 

2.2. Анализ финансово-хозяйственных показателей деятельности бассейна «Аквамир»