Курс лекций по финансовому менеджменту

Классическая  методика финансового анализа, составной  частью которого следует считать бюджетирование, предполагает разбиение подходов к финансовому прогнозированию и планированию на следующие три категории:

1. Составление прогнозных финансовых документов. Прогнозные финансовые документы содержат предсказание того, какой станет финансовая отчетность в будущем при условии выполнения ряда предположений о предстоящей деятельности предприятия и его потребностях в дополнительном финансировании.

2. Формирование денежного бюджета. Денежный бюджет служит подробным прогнозом движения денежных средств.

3. Формирование оперативного (текущей деятельности) бюджета. Оперативный бюджет - это подробный прогноз величины и структуры доходов и расходов по подразделениям, служащий базой прогноза денежных потоков и, следовательно, основой составления прогнозных финансовых документов.

Бюджеты разрабатываются  как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений  или отдельных функций деятельности. Основные функции бюджета таковы:

• планирование операций, обеспечивающих достижение декларированных тактических целей;
• координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование их интересов;
• контроль текущей деятельности подразделений и предприятия в целом.

Разработка структуры бюджета  предприятия и основных бюджетных  форм естественным образом должна укладываться в рамки структуры существующей в организации системы управленческого учета. Подобная согласованность обусловлена тем, что управленческий учет призван обеспечивать все уровни управления предприятием информацией, необходимой для решения задач планирования, управления и контроля (в частности, задач бюджетирования).

Методический инструментарий бюджетирования основывается на принципах, показанных графически на приведённом ниже рисунке 2. 

 

  

 

Рис.2. Принципы бюджетирования

Бюджет – это, скажем ещё раз, план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – это, подчеркнём и уточним ещё раз, непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. На предприятиях, занимающихся бюджетированием, делают всё, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры  постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это  просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет  недостатки работы их подразделений, третьи не могут понять, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, используется пресловутый «административный ресурс». Поэтому обязательными условиями действенности бюджетирования являются:

1, В фирме должен быть единый контур бюджетного управления, включающий формулировку целей, финансовое планирование, организацию бизнеса, учёт и контроль результатов, расчёт индикаторов для анализа отклонений, регулирование (поддержание положительных отклонений и погашение отрицательных).

2. Обеспечение  информацией для контроля и  анализа требует обязательной  постановки управленческого учёта,  распределения затрат по центрам  ответственности (бизнес-процессам,  центрам прибыли, центрам учёта,  венчур-центрам и т.д.) и увеличения темпов обработки и предоставления информации.

3. Процедуре  бюджетирования должны предшествовать  разработка и утверждение финансовой  структуры и учётной политики, выбор центров финансового учёта, процедур сведения информации, консолидации и разнесения результатов. В организации должен быть утверждён регламент, определяющий последовательность построения бюджетов и их связь с другими бюджетами, связь процедуры планирования с другими функциями управления.

 

Говоря о бюджетировании, следует понимать, что это целая система бюджетов, в которой принято выделять (ещё раз это подчеркнём):

•   Генеральный бюджет - бюджет, охватывающий деятельность предприятия в целом. Цель генерального бюджета - интегрировать воедино сметы и планы различных подразделений компании, а также все иные виды бюджетов.
•   Финансовый бюджет, который содержит прогноз прибылей и убытков (доходов и расходов), график движения денежных средств и прогнозный баланс.
•    Операционные бюджеты, которые содержат прогноз продаж, различные сметы расходов и др.
•    Вспомогательные бюджеты (бюджет налоговых платежей, план капитальных затрат и пр.).
•    Специальные бюджеты (чаще бюджеты отдельных проектов).

 

Генеральный бюджет предназначен для следующих целей и задач:

• прогнозирование финансовых результатов отдельных подразделений и фирмы в целом;
• установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;
• установление лимитов наиболее важных расходов;
• обоснование финансовой состоятельности бизнес-проекта.

 

Операционные  и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей со стоимостными оценками, отражаемыми в генеральном бюджете.

 

Специальные бюджеты  необходимы для более точного  определения целевых показателей  и нормативов.

 

Все выше указанные  виды бюджетов могут быть как статичными, т.е. объем реализации берется заданным, так и гибкими, т.е. объем реализации считается интервалом неких значений и рассматриваются несколько альтернативных показателей объема реализации.

 

Вся процедура  бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем  этапе руководство обязательно получало три основные бюджетные формы:

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс.

Некоторые предприятия  считают достаточным составление  только одного бюджета: доходов и  расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Все итоговые формы  заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее не будем.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. Во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая – в категорию ближайших уточненных планов.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом  смысле и довольно просты. Для сопоставления  и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды  должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила (дополнительно к изображённым на рисунке 2), соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения»

 

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например, пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний  стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Утвердили – исполнять!

 

Утвержденные  бюджеты должны исполняться –  это одно из основных правил. В противном  случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения – мотивировать.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если –  то». То есть гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

 

От индикативного планирования к директивному

 

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая  же регламентируемая процедура, как  составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Оптимальным директивным  периодом считается квартал. Тогда  в качестве индикативного периода  рассматриваются три квартала, следующие  за текущим.

К единым стандартам

 

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной  и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а  также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

 

Принцип детализации расходов

 

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Рекомендуется детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть  бюджета должна быть гораздо подробней  индикативной и иметь максимально  возможный уровень детализации.

Детализации может  подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.