Курс лекций по финансовому менеджменту

Принцип «финансовой структуры»

 

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости  от категории центра учета (будь это  центр получения прибыли или  источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав  финансовую структуру, предприятие  выявит количество уровней сбора  бюджетной информации и в зависимости  от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации

 

Чтобы исключить  возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением  бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим  доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то менеджер, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

 

Классификация затрат

 

Для разработки форматов различных видов бюджета  нужно различать разные виды (типы) затрат. В целом, все виды затрат могут быть разделены на условно-постоянные и условно-переменные.

Условно-постоянные затраты – это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода независимо от объема реализации (например, аренда производственных помещений и пр.). В действительности эти расходы возрастают с увеличением масштабов хозяйственной деятельности, но происходит это не прямо пропорционально объемам реализации и скачкообразно.

Условно-переменные затраты – это расходы, которые изменяются в прямой пропорции с увеличением или уменьшением объема реализации. В действительности прямо пропорциональная зависимость существует только до определенного момента, а затем предприятие сталкивается с отклонением от такой зависимости.

 

Распределение затрат

 

В теории финансового  менеджмента также выделяют прямые и накладные расходы. Прямые расходы – это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Накладные расходы - это расходы, связанные с производством данной продукции косвенно (например, расходы на рекламу, административные расходы и пр.).

Прямые расходы  и их состав могут определяться руководством предприятия самостоятельно. В зависимости  от вида бизнеса конкретный перечень расходов, относимых к прямым затратам, может меняться, но в целом принято выделять три основные статьи:

• оплата сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов, приобретаемых на стороне;
• оплата операционных (производственных и эксплуатационных) расходов, непосредственно связанных с данной продукцией;
• расходы на заработную плату основного производственного персонала, оплата рабочего времени которого напрямую связанно с объемом производства данного вида изделия.

 

Прямые (условно-переменные) затраты могут быть подсчитаны двумя способами:

1) на основе  норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат рабочего  времени и т.д. на единицу  продукции; 

2) на базе  доли отдельных видов затрат  в себестоимости продукции (в  процентах).

 

К накладным (условно-постоянным) расходам обычно относят три основные группы затрат:

1) управленческие  расходы – издержки на заработную  плату работников аппарата управления  предприятия и его структурных  подразделений, вспомогательного  персонала, расходы на служебный  транспорт, расходы на оплату услуг аудиторов и консультантов, покрытие хозяйственных потребностей предприятия и прочие аналогичные расходы;

2) коммерческие  расходы – затраты, связанные  с организацией продаж, на продвижение  продукции (в том числе командировочные  расходы), затраты на рекламу и PR, другие аналогичные расходы;

3) прочие накладные  расходы – расходы по обслуживанию  кредитов и займов, амортизация  основных средств и нематериальных  активов, другие аналогичные расходы.

 

Порядок составления бюджетов на предприятии

 

Поскольку основой  для разработки генерального бюджета, состоящего из комплекса финансовых бюджетов, являются операционные бюджеты, то их разработка является первым этапом в постановке бюджетирования на предприятии. Как уже говорилось выше, к операционным бюджетам относятся:

• бюджет (прогноз) продаж;
• бюджет (план) выпуска продукции;
• бюджет (план) запасов сырья, материалов и полуфабрикатов;
• бюджет (смета) прямых затрат на оплату труда;
• бюджет (смета) общецеховых расходов;
• бюджет (смета) общепроизводственных расходов;
• бюджет (смета) общехозяйственных расходов;

• бюджет (смета) коммерческих расходов.

На пути к эффективному бюджетированию

 

Все процедуры  и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе определяется порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

 

Постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе её решения, необходимо придерживаться принципов, описанных выше.  

 

PS: На первый взгляд может показаться, что бизнес-план и генеральный бюджет это одно и то же. Но, несмотря на явное сходство в структуре плановых форм, эти понятия не идентичны. Насчитывается порядка 11 штук основных отличий. Например, бизнес-план является инструментом долгосрочного и среднесрочного планирования (редко менее 3-х лет), бюджет – краткосрочного (в пределах года). Бизнес-план – это план развития или план реализации проекта, бизнес-идеи, а бюджет – это оперативный план текущей деятельности. В структуру бизнес-плана входит развёрнутая программа маркетинга, юридический план. В общем бюджете таких разделов нет. Бизнес-план часто носит рекламный характер и приукрашивает ситуацию перед инвестором. Бюджет предназначен для внутреннего пользования и должен всегда максимально точно отражать положение в каждый момент времени.

 

Теперь несколько слов о процессе планирования в сфере торговли, поскольку Вы учитесь в торгово-экономическом университете.

Процесс планирования в сфере торговли соответствует стандартному алгоритму  и в основном соответствует перечисленной  в начале пункта 3.3 настоящей лекции последовательности подготовки его составных частей, начиная с бюджета продаж. С него и начнём.

1. Спрогнозировать объём продаж  и цену. Этот прогноз, как правило,  составляется маркетинговой службой.  Данный прогноз в идеале должен  делаться многовариантным с учётом  эластичности спроса на товар по цене. На практике объём продаж определяется путём экстраполяции тенденций (на потребительском рынке) или на основании контрактов, иных договорённостей (на промышленном рынке).

2. Согласовать объём продаж с  существующими ресурсами (торговыми и складскими помещениями, персоналом, транспортной системой и т.д.), степенью их загрузки, и возможностями расширения.

3. В соответствии с планом  продаж определить величину необходимых  запасов, сроки и объём закупок  товаров и сопутствующих материалов.

4. Рассчитать сумму коммерческих  и управленческих расходов.

5. Сформировать прогноз прибыли  и убытков.

6. Определить направления и объёмы  денежных потоков – на них  влияют условия расчётов с  поставщиками, покупателями, работниками,  бюджетом, существующие и планируемые кредитные отношения. Кроме того, здесь учитывается планируемая инвестиционная деятельность (она пока не влияет на прибыль, но вызывает потребность в денежных средствах).

7. Составить прогнозный баланс  и оценить, как составленный  вариант финансового плана влияет на финансовое состояние фирмы.

 

Такая последовательность подготовки бюджета соответствует сметному подходу к составлению финансового  плана, то есть менеджеры, исходя из своих  представлений о будущей деятельности фирмы и характере её взаимоотношений с контрагентами, определяют объёмы и периоды осуществления платежей. В результате в балансе будут отражены остатки ресурсов, дебиторская и кредиторская задолженность, возникшие в результате несовпадения реального движения денежных средств с применением доходов и расходов в бухгалтерском учёте при отражении хозяйственных операций.

В случае использования нормативного подхода к финансовому планированию, для всех ресурсов устанавливаются объективно необходимые объёмы, которые должны поддерживаться при осуществлении фирмой своей деятельности – они отражаются в балансе. Корректирующей статьёй выступают «денежные средства» - какой остаток будет доступен в конце планового периода в заданных условиях (при поддержании установленных нормативов). Сопоставляя прогноз доходов и расходов с изменениями балансовых статей, можно определить объём поступления и расходования денежных средств. Соответственно, этапы 6 и 7 вышеприведённого алгоритма, который мы начали с объёма продаж, осуществляются в обратной последовательности.

 

Конкретно о  прогнозе отчёта о прибыли и убытках, о прогнозном балансе, о прогнозе движения денежных средств мы будем  говорить на лекциях следующей темы.