Формирование системы корпоративного управления организации в рыночных условиях на примере

Трест - объединение предприятий, фирм, в рамках которого участники, вошедшие в его состав, теряют свою производственно-техническую самостоятельность, руководствуются в своей деятельности решениями управляющего центра.

Концерн - добровольное объединение  предприятий, осуществляющее совместную деятельность на основе централизации  функций научно-технического и производственного  развития, а также инвестиционной, финансовой и внешнеэкономической  деятельности, организации хозрасчетного  обслуживания предприятий. Имеет общие  финансовые ресурсы для развития, единый научно-технический потенциал  и устойчивые кооперативные связи  между входящими в его состав организациями. Могут быть отраслевыми  и межотраслевыми, объединяют предприятия  разной специализации, находящиеся  в устойчивых кооперативных связях. Образуется вокруг крупной материнской  компании или холдинга, контролирующего  несколько юридически самостоятельных  компаний.

Корпорация - объединение  капиталов многих собственников  через механизм продажи акций. В  концерне особый орган управления учреждается  предприятиями-участниками, которые  делегируют ему часть полномочий для управления общими делами концерна. В корпорации орган управления учреждают  собственники капитала и поручают ему  вкладывать капитал в создание и  приобретение предприятий, осуществлять все управление производственно-хозяйственной  деятельностью корпорации. Таким  образом, в корпорации, в отличие  от концерна, имеет место единство собственности и на этой основе - единство управления. Однако часто  здесь практикуется децентрализация  управления.

Главное сходство концерна и корпорации - в отсутствии ограничений  на сферы и виды производственной деятельности.

Консорциум - временное объединение  корпораций, банков и других самостоятельных  хозяйствующих субъектов. Создается  для решения конкретных задач, таких  как, например, совместное проведение крупных финансовых операций по размещению займов, акций; осуществление наукоемких или капиталоемких проектов, в  т.ч. международных.

ФПГ - зарегистрированная в  установленном порядке в соответствующих  ведомствах группа юридически независимых  предприятий, финансовых и инвестиционных институтов, объединивших свои материальные ресурсы и капиталы для достижения общей экономической цели.

Конгломератное объединение - группа предприятий, принадлежащих  одной фирме и осуществляющих одну или более стадий производства разнородных продуктов (не конкурирующих  друг с другом).

Конгломератное слияние - слияние фирмы одной отрасли  с фирмой другой отрасли (не являющейся ни поставщиком, ни клиентом, ни конкурентом).

Холдинг - акционерная компания, владеющая контрольными пакетами акций  одной или нескольких корпораций, управляющая или контролирующая их деятельность и определяющая общую  стратегию развития.

Союз - это объединение  по отраслевому, территориальному и  иному признаку в целях обеспечения  общих интересов участников в  государственных, международных и  иных организациях.

Ассоциация - добровольное объединение  физических и (или) юридических лиц  с целью взаимного сотрудничества при сохранении самостоятельности  и независимости входящих в объединение  членов.

Франчайза (франц. Франчиза - льгота, привилегия) - объединение, в соответствии с которым крупная корпорация обязуется снабжать мелкую компанию своими товарами, рекламными услугами, технологиями, предоставлять услуги в области менеджмента, маркетинга с учетом местных условий или особенностей обслуживаемой фирмы.

1.3 Цели объединения предприятий в корпорации и процесс функционирования корпорации.

Основными целями объединения  предприятий в корпорации являются:

- увеличение рыночной  доли 

- повышение качества товаров 

- снижение издержек по  сравнению с конкурентами 

- расширение ассортимента  продуктов и повышение их привлекательности 

- укрепление репутации  перед потребителями 

- повышение качества обслуживания 

- расширение применения  инноваций 

- укрепление конкурентных  позиций на международном уровне 

- рост доходов 

- рост дивидендов 

- увеличение доходов на  инвестируемый капитал 

- повышение кредитного  и облигационного рейтингов 

- рост потоков наличности 

- повышение курсов акций 

- улучшение и оптимизация  структуры источников доходов.

Корпорация, как открытая целостная система, находится в  постоянном взаимодействии с окружающей ее внешней средой, получая извне  материальные, финансовые (денежный капитал), трудовые (человеческий капитал), сырьевые, технические и информационные (документы, массивы информации) ресурсы (средства обеспечения производства).

В процессе своей деятельности корпорация осуществляет функцию обработки  и преобразования поступающих в нее ресурсов и информации в продукцию и услуги, получает прибыль, определенную рыночную долю и возможность оказания влияния на окружающую среду Особенности организации управления корпорацией Оптимальная организационная структура корпорации

    В России, в соответствии с действующим законодательством, понятие "корпорация" трактуется как правовая форма бизнеса, наиболее распространенная форма акционерного предприятия, обязательно имеющая статус юридического лица.

   В этой связи управление корпорацией получило название корпоративного управления (corporate management ). Одним из основополагающих принципов корпоративного управления является формирование организационной структуры корпорации.

   В настоящее время в целях повышения эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со "сквозным" менеджментом перед менеджментом "вверх вниз" в вертикально-ориентированной иерархии. Современная наука выделяет семь факторов, от которых зависит эффективность деятельности корпорации .

Рис.1. Факторы, влияющие на эффективность деятельности корпорации

Рассмотрим эти факторы  подробно:

• структура – оптимальная организационная структура корпорации позволяет сократить издержки как на общее управление, так и на основную производственную деятельность, поскольку сокращается количество передаточных звеньев при доведении управленческого решения;
• системы – реализация системного подхода при решении любых задач позволяет охватить и решить проблему целиком, а не отдельные ее компоненты, что позволяет устранять проблемы один раз, не тратя в будущем ресурсы на повторное решение проблемы;
• стиль – создание и использование собственного стиля руководства, формирование необходимого отношения покупателей к корпорации с помощью стратегии брендинга позволяет выделить корпорацию из общей массы конкурентов и повысить эффективность маркетинговой деятельности;
• персонал – руководство корпорации должно добиваться от своих сотрудников достаточной квалификации для выполнения должностных обязанностей, однако в условиях недостатка опыта это одно из слабых мест российских корпораций;
• профессионализм – высокая культура и грамотность высшего менеджмента является залогом успешной деятельности, при отсутствии у руководства необходимых знаний и достаточного опыта деятельность корпорации может быть неэффективной;
• стратегия – разработка долгосрочных планов, а также предвидение и формулирование своих целей помогают руководству корпорации осознать в каком направлении нужно двигаться для их достижения;
• разделяемые ценности – если цели всех работников корпорации совпадают, то это определяет поступательное движение при достижении стратегических целей, то есть повышается эффективность функционирования как процесса достижения целей.

   Наиболее полно такому подходу к повышению эффективности деятельности корпорации соответствует организация производственных процессов внутри корпоративного объединения по принципу горизонтальной корпорации. Модель горизонтальной корпорации (рис. 9) в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями.

   Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание "ядра" менеджеров по таким основным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы. Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции корпорации или маркетинг. То есть, корпорация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.

   Согласно такой концепции, все основные аспекты корпоративного бытия существенно меняются. Корпорация организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный процесс – технологическую цепочку (ТЦ).

Рис.2 . Принципиальная схема горизонтальной корпорации

   Технологическая цепочка – это совокупность технологических этапов по производству вида продукции корпорации. С нашей точки зрения управление корпорацией представляет собой схему, в которой главным объектом управления является технологическая цепочка, в рамках которой производится конкретный вид продукции , причем таких видов продукции может быть несколько. Это позволяет диверсифицировать производство, и, как следствие, снижает риски, связанные с изменяющимися условиями спроса на продукцию.

   Такой подход наиболее перспективен, ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить человеческий фактор. Целесообразно управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре корпорации, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что на сегодняшний день важно для любой отрасли российской экономики. Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достижения большей эффективности за счет рационального распределения ресурсов и увеличения отдачи от вложенных средств, причем быстрее, чем ожидалось.

Рис.3. Организационная структура корпорации

   Как правило, сегодняшние предприятия тратят огромное количество ресурсов на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура корпорации исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий-участников фокусируются на потребителях.

   Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной корпорации может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени процессом. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.

   Но существует опасность, что преобразование предприятий в корпорацию может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.

   Перед тем, как перекраивать организационную схему, руководство корпорации должно понять, какие потребители ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого корпорация должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового вида продукции вдвое быстрее, чем раньше.

   В те времена, когда экономика была плановой, на промышленных предприятиях создавали вертикальную структуру, которая полностью соответствовала понятиям управления того времени. В до перестроечные времена ее преимущества были очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались наверху. Но пока все предприятия выполняли общую стратегическую задачу, все было ясно. После разрушения командно-административной системы, такая организация производства затруднила понимание стратегии конкретного предприятия и того, как связана работа конкретного человека с этой стратегией. В результате сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной организационной схемой, что, по нашему мнению, затрудняет модернизацию оборудования и реорганизацию производственного процесса.