Так, к январю 2010 объем розничной торговли РФ продемонстрировал долгожданный рост - 0,3% к уровню предыдущего года.

    В товарной массе оборот розничных  продаж по итогам 2009 года составил 94,5% к уровню 2008 года, что эквивалентно 5,5%-му снижению. Данный показатель оказался на уровне прогнозных значений: 5,4%1 по данным информационной группы «Интерфакс»  и 5,8%2 по оценкам Министерства экономического развития.

    По  мнению отраслевых экспертов, рынок  розничной торговли уже прошел острую фазу кризиса. Однако выйти на прежние  показатели отрасли мешает недостаток платежеспособного спроса и общая  неопределенность экономической ситуации в стране.

    Такова  ситуация на рынке розничной торговли по стране в целом. В целом можно сказать, что рынок возвращает докризисные позиции и ситуация на нем складывается вполне удачно.

    Теперь  рассмотрим положение на региональном рынке.

    Основные  тенденции рынка торговли продовольствием таковы:

• Федеральные игроки осуществляют экспансию в регионы, расширяют география своего присутствия. Тенденция покупки местных сетей, сменяется тенденцией строительства новых супермаркетов и гипермаркетов.
• Местные сети в большинстве своем — выходцы из оптово-розничных компаний. Пока федералы ищут, куда «присесть» в областном центре, местные сети активно движутся в область. Нижегородские сети стремятся открывать новые продовольственные магазины в области – супермаркеты «Райцентр» (компания ВКТ), ТД Народный (Супермаркеты «Новый век»).
• В Москве начинает развиваться формат небольших магазинов площадью 150-500 кв. м, в которых могли бы делать покупки жители соседних домов. Тоже пытаются делать и в Нижнем (проект «Точка» от ВКТ).
• Лидеры рынка (Перекресток, Метро, SPAR) – будут выводить на рынок новые форматы торговли.
• Кризис и ритейл. Согласно исследованиям Retail.ru, практически все федеральные сети в начале 2008 г. столкнулись с подорожанием кредитных ресурсов — главного инструмента для развития розничного бизнеса, что вынудило многих притормозить стремительное наращивание площадей.

    Основные  игроки сетевого ритейла в Нижегородской  области.

    Среди продовольственных сетей, работающих в Н.Новгороде и области можно  выделить три группы:

• Транснациональные бренды и сети (международный бизнес). Ашан, Метро-Реал, SPAR.
• Федеральные сети (общероссийский бизнес). Рамстор, Перекресток – Пятерочка, Лента, Карусель, Магнит, Копейка, Росмарт (Мосмарт)
• Региональные сети (нижегородский бизнес). Новый век + Народный (24 магазина), Страна Калинка +Малинка (17 магазинов), Медведь (30+19 магазинов + мини-маркетов), EURO + Андреевский (7магаинов), Райцентр (30 магазинов), Мясновъ + Отдохни (80 магазинов), Олсон (гипермаркет 1), «Гипермаркет XXI век» (3 магазина), Ассорти (НТА -12 магазинов), Апельсин (3 магазина), Азбука вкуса, Лебединка (из Выксы), Нагорный универсам (одиночный магазин)

    Лидеры  рынка продовольственного ритейла.

    По  соотношению цена/качество/ассортимент/сервис первое место в Нижнем Новгороде  занимают суперсторы и гипермаркеты – Ашан, Реал, Лента, Карусель. Для  этих магазинов характерны низкие цены, широкий ассортимент и качественный торговый сервис. Лидером качественного сервиса можно считать - Евроспар.[21]

    Рассматривая  привлекательность и динамику рынка, стоит сказать и о проблемах, имеющих быть на нем.

    Низкий  уровень консолидации рынка - три крупнейших продуктовых ритейлера в России Metro Cash & Carry, "Магнит" и "Пятерочка " занимают около 4% рынка, в то время как в странах Восточной Европы этот показатель составляет 10-30%.

    Коммерческая  недвижимость – нехватка торговых площадок - для развития торговых сетей важным фактором является наличие свободных арендных площадей по приемлемым ставкам. Практически вся торговая недвижимость в НН разобрана, а высокие арендные ставки делают ритейл не рентабельным.

    «Федералы»  не могут найти площади для  своих гипермаркетов. Несколько  лет подряд на Нижегородский рынок  пыталась выйти сеть универсамов  «Патэрсон», но цены и качество нижегородской  недвижимоси не смогли устроить руководство  сети. Компания ВКТ два года назад  заявляла о создании сети «магазинов у дома» «Точка» в количестве 50. Эти планы также не были полностью  реализованы. В Нижнем Новгороде  продолжают успешно работать крупные  не сетевые супермаркеты, например «Универсам НАГОРНЫЙ». Несмотря на то, что число киосков и мини-маркетов объявленных «в не закона» значительно  сократилось, формат прилавочного магазина вовсе не исчез. Предприниматели  выкупают квартиры на первых этажах многоквартирных  домов и открывают в них  «магазин у дома» прилавочного типа. Даже создают сети подобных квартирных магазинов, например, «Лебедянка» (сеть родом из Выксы).

    Проблемы  реструктуризации розницы - с одной стороны федеральные сети стремятся выйти в регионы и готовы покупать региональные бизнесы, с другой стороны о готовности продать свои сети и активы неоднократно заявляли многие нижегородские. Но, как правило, стороны не могут договориться, и дело не только в цене. Например, «Гипермаркет XXI век» (компания владела 3-4 магазинами) «закрывался на продажу», но после нескольких месяцев простоя открылся вновь.

    Локальные продовольственные сети пытаются договориться между собой. В начале 2007 г. местные  оптово-розничные компании «Калинка», «Медведь» и «Райцентр» объединились, чтобы диктовать цены производителю, аргументируя это более крупными закупками, которые их «торгово-закупочный союз» производит консолидированно. Союз существует до сих пор, однако оценивать его эффективность  участники пока не берутся.

    Для консолидации рынка было бы логично  полное слияние компаний в одну единую структуры, объединенную под одним  сильным брендом. Слияние и поглощение - является проблемой дня российского  бизнеса и указывает на неразвитость в России рыночных отношений. Купить и продать бизнес в России пока очень трудно.

    В Нижнем Новгороде этот формат развивает  сеть «Мясновъ-Отдохни». Несмотря на успех  этой сети, другие игроки не спешат перенимать позитивный опыт, так как это требует  «европейского уровня» ведения  бизнеса. Региональные сети представляют собой плохо структурированный  бизнес, который пытается развивать  два основных формата «супермаркет»  и «магазин у дома» (Например, ТД Народный и Райцентр). Почему? Просто на тех площадях, которые местным  бизнесменам удается приобрести или арендовать, ничего другого сделать  невозможно.

    Таким образом, на рынке присутствуют следующие  проблемы:

• неспозиционированость – характерно для всех региональных и федеральных сетей
• федеральные игроки испытывают нехватку торговых площадей и финансовых ресурсов.
• почти все сети имеют разнокалиберные магазины и развивают несколько форматов сразу.

    Таким образом, ООО ТД « Народный» является, на данный момент, развивающимся успешным холдингом. Входящая в него сеть магазинов розничной торговли «Новый век» так же заняла прочные позиции на нижегородском рынке. Конечно, она не является лидером рынка, но и не находится в рядах отстающих. В настоящее время сеть успешно завоевывает областной рынок, что, несомненно, скажется положительным образом на развитии холдинга в целом.

    2. Анализ проблемы  маркетинга персонала

    2.1 Организационная  структура и система  управления персоналом  на предприятии

    Организационная структура управления фирмой характеризует  состав и взаимосвязь ее подразделений  и отдельных должностных лиц. Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Наиболее эффективной считается та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

    В больших компаниях с быстро меняющейся рыночной средой наиболее эффективной  является дивизиональная структура  управления. Именно такая структура у ООО ТД «Народный» (см. приложение В).

    Дивизиональная  структура управления - это деление  организации на элементы и блоки  по продуктовому или региональному  принципу, также учитывающее различные  группы потребителей.

    В таких структурах в качестве основного  структурного элемента в аппарате управления выделяются автономные производственные отделения, выпускающие определенные виды продукции. Причем они несут  полную ответственность за разработку, производство и сбыт этой продукции. В этих отделениях формируется свой аппарат управления и производственные подразделения.

    Преимущества  и недостатки дивизиональной структуры 

    Различные типы дивизиональной структуры имеют  одну и ту же цель – обеспечить более  эффективную реакцию предприятия  на тот или иной фактор окружающей среды.

    Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов  продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или  удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет  более эффективно учитывать местное  законодательство, социально-экономическую  систему и рынки по мере географического  расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех  потребителей, от которых предприятие  более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры  должен быть основан на том, какой  из этих факторов наиболее важен с  точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия  и достижения его целей.

    Дивизиональная  структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В  результате расширения границ оперативно-хозяйственной  самостоятельности отделения рассматриваются  как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для  повышения эффективности работы.

    В то же время дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали  формирования промежуточных уровней  управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях  в конечном счете привело к  росту затрат на содержание управленческого  аппарата.

    Во  главе холдинга стоит генеральный  директор.

    Генеральный директор – является контролирующим органом и «лицом» холдинга, учредителем данного ООО. В его обязанности входит заключение крупных сделок и решения по поводу развития холдинга. Ему подчиняются непосредственно исполнительный директор и заместитель директора по развитию.

    Заместителю директора по развитию подчинены руководители арендного отдела и организационно-договорного отдела.

    Арендный  отдел отвечает за аренду помещений.

    Организационно-договорной – сопровождает юридическую деятельность предприятия.

    Исполнительный  директор - исполнительный орган ООО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих  исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом ООО. В его подчинении находятся:

• сервисная поддержка холдинга
• склад – хранение продукции
• отдел логистики – отвечает за оптимальное распределение продукции по магазинам, за эффективное распределение нагрузки на транспорт
• служба внутреннего контроля – отвечает за охрану персонала и оборудования
• отдел эксплуатации торгового оборудования – ремонт и обучение пользованием торговым оборудованием.
• отдел научно-технического управления – отвечает за внутриорганизационную коммуникативную связь, настройку компьютеров и локальной/местной сети Интернет.
• корпоративный центр, состоящий из:
• отдела финансово-экономического управления – отвечает за финансовую составляющую бизнеса.
• бухгалтерии – ведет операционно-расчетные работы, выдача денег, оплата дополнительных расходов, отчисление налогов.
• отдела управления персоналом – отвечает за подбор персонала, управление карьерой персонала.
• органы управления организаций, входящих в состав холдинга.