Маркетинг персонала

    Управление  карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровой службой, позволяющих  выявить лиц с высоким потенциалом  продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации  способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

    Система управления карьерой включает:

• выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
• определение вариантов продвижения работника как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;
• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;
• организацию процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
• активизацию карьерных устремлений руководителей;
• регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
• координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
• контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

    Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

    Основой управления карьерой в рамках фирмы  является Программа развития карьеры  сотрудников, создаваемая на основе анализа содержания требования должностей. Программа содержит:

• способы выявление сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;
• схемы замещения должностей;
• стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;
• способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;
• пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);
• организацию эффективной системы повышения квалификации;
• возможные направления ротации;
• формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

    Персонал  компании работает на основе должностных  инструкций (см. Приложение Е, Ж). Должностные  инструкции являются обязательным документом для государственных организаций, а в коммерческих компаниях введение должностных инструкций - свободная  воля руководителя, но без правильных и грамотно составленных должностных  инструкций просто невозможно эффективное  управление персоналом, причем, вне  зависимости от размеров организации.

    Обычно  должностные инструкции являются типовыми. Должностная инструкция ООО ТД «Народный» содержит следующие пункты:

• цель должности – отвечает, для чего существует данная должность на предприятии;
• задачи должности – краткое описание основных направлений деятельности;
• функциональные обязанности – подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать;
• отчетность – список отчетов, предоставляемых специалистом;
• ответственность – описание зоны ответственности;
• взаимодействие внутри отдела – согласование работ с другими специалистами отдела;
• взаимодействие между отделами – согласование работ с отделами предприятия.

    2.3 Оценка эффективности маркетинга персонала

    Для повышения конкурентоспособности  и упрочнения рыночных позиций предприятия  стремятся постоянно увеличивать  эффективность отдельных мероприятий  и деятельности компании в целом. Рост эффективности за счет внутренних резервов необходимо использовать в  первую очередь и получать большую отдачу от вложенных средств за счет интенсивного, а не экстенсивного пути развития. При этом немаловажным фактором такого направления развития является способность оценивать уровень достигнутой эффективности.

    На  основе оценки эффективности проводимых мероприятий окажется возможным  принимать обоснованные решения, выявлять факторы роста, получать максимальную отдачу от вложенных средств. Определяя  эффективность конкретного вида предпринимательской деятельности, можно выделить конкретные меры и  отказаться от тех из них, которые  не способствуют прогрессу.

    Вопрос  оценки эффективности как в маркетинге предприятия, так и в маркетинге персонала (внутреннем маркетинге) является наиболее сложной и наименее разработанной  проблемой. Согласно опросу высших руководителей около 70% из них не удовлетворены системой оценки эффективности деятельности компании. Среди основных проблем руководители выделяют:

    — отсутствие четкой системы оценок эффективности;

    — неполнота, несовместимость и противоречивость существующих отдельных оценок эффективности;

    — отсутствие четкой системы целей, эффективность  достижения которых требуется оценить.

    Прежде  чем перейти к рассмотрению методов  оценки эффективности внутреннего  маркетинга рассмотрим в табл. 1 основные подходы к определению внутреннего  маркетинга, выделив в каждом подходе  основные цели или результат, который  необходимо достичь в ходе реализации мероприятий внутреннего маркетинга.

    В табл. 1 представлены три подхода  к определению внутреннего маркетинга, подразумевающих достижение принципиально  различных целей, на основе которых  можно выделить три различных  подхода к определению эффективности  мероприятий внутреннего маркетинга.

1. Акцент на удовлетворенности персонала

    Согласно  первому подходу, внутренний маркетинг  — это отношение к персоналу  фирмы как к клиентам и обеспечение  их продуктом, который удовлетворяет  их потребности. Цель внутреннего маркетинга — формирование лояльности и удовлетворенности  сотрудников.

    В качестве методов оценки эффективности  используются данные об удовлетворенности  сотрудников компании. Наиболее распространенным методом оценки удовлетворенности  персонала является анализ, предложенный Э.В. Новаторовым [9]. В основе данного  метода лежит метод для измерения  удовлетворенности потребителей «важность-исполнение», адаптированный для внутреннего  маркетинга.

    Технология  метода состоит из трех взаимосвязанных  этапов:

    На  первом этапе путем проведения фокус-интервью с сотрудниками компании или с  помощью оценок экспертов разрабатывается  перечень мотивационных атрибутов  работы. Э.В. Новаторов при проведении исследования использовал следующие  атрибуты [23]:

    — быть лидером в своей группе;

    — делать стоящую, интересную и качественную работу;

    — иметь больше свободы на работе;

    — достигать личных целей, относящихся  к работе;

    — иметь стабильную и надежную работу;

    — быть информированным о результатах  своей работы;

    — участвовать в принятии решений. 

    Таблица 1. Подходы к определению внутреннего маркетинга

    

    На  втором этапе проводится анкетирование  сотрудников для определения  важности и степени исполнения по каждому атрибуту. После этого  выводится средний балл по категориям «важность» и «исполнение» для каждого  атрибута.

    Заключительный  этап включает в себя анализ полученных результатов, при котором сравниваются между собой показатели «важности» и «исполнения» каждого атрибута. Анализ результатов описан в табл. 2.

    Данный  метод позволяет определить области  неэффективного вложения средств во внутренний маркетинг, а также определить приоритетные направления для будущих  вложений. Однако этот метод оценки эффективности, как и сам подход к определению внутреннего маркетинга, не лишен недостатков — все внимание фокусируется на персонале фирмы и его удовлетворенности, конечный же потребитель и влияние мероприятий внутреннего маркетинга на его отношение к компании и уровень его удовлетворенности не рассматривается. Более того, данные показатели не связаны с финансовыми показателями компании и ориентированы на краткосрочный период, поэтому не могут дать представление об окупаемости ли вложенных средств.

2. Акцент на удовлетворенность клиентов

    В рамках второго подхода внутренний маркетинг рассматривается как  деятельность, направленная на стимулирование сотрудников компании к высокому уровню обслуживания клиентов. Целью  внутреннего маркетинга является высокий  уровень обслуживания клиентов, удовлетворенность  потребителей.

    В рамках данного подхода для определения  эффективности внутреннего маркетинга могут применяться любые методы оценки удовлетворенности потребителей и качества услуг.

    Чаше  всего используются следующие методы исследования:

• анализ «важность-исполнение»;
• опрос покупателей;
• •метод «таинственный» покупатель.

    Анализ  удовлетворенности  клиентов с помощью  метода «важность-исполнение»

    Данный  метод осуществляется по той же технологии, что и описанный выше:

    1.определяются  основные запросы потребителей  или свойства продукта путем  проведения фокус-групп или глубинного  интервью;

    2. посредством проведения количественного исследования определяются степень присутствия и важности свойств, выделенных на первом этапе;

    3. на основе полученных результатов дается общая оценка удовлетворенности потребителей (путем расчета простой средней, либо скорректированной на значимость оценки исполнения по выделенным атрибутам) [15].

    Итоговый  показатель позволит определить степень  удовлетворенности потребителей и  будет являться показателем эффективности  мероприятий внутреннего маркетинга.

    Таблица 2. Анализ результатов исследования методом «важность-исполнение»

    

    Таблица 3. Оценка качества товаров

    

    Опрос покупателей

    Для определения удовлетворенности  покупателей применяют опрос. На первом этапе в ходе общения с  покупателями выявляются ключевые показатели удовлетворенности покупателей. На втором этапе потребителей просят оценить  продукт/компанию по данным показателем.

    В табл. 3 представлена унифицированная  форма вопросника для исследования удовлетворенности потребителей.

    Анализ  полученных в ходе опроса результатов  позволяет не только оценить степень  удовлетворенности потребителей, но и выделить «проблемные» зоны в обслуживании клиентов, обратить внимание на те направления  деятельности, которыми недовольны клиенты.

    Метод «таинственный покупатель»

    Данный  метод используется преимущественно  для оценки качества услуг.

    Использование метода «Таинственный покупатель» (Mystery shopping), предполагает оценку качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя (клиента). Качество предоставляемых услуг  оценивается на основании предварительно разработанных критериев во время  личного посещения магазина или  по телефону в соответствии с подробным  сценарием поведения «таинственного покупателя». На основе полученных в  результате исследования данных определяется оценка качества [23,3].