Этот  метод позволяет собирать внутреннюю информацию, необходимую для анализа  сильных и слабых сторон персонала, а также определить направления  деятельности в области внутреннего  маркетинга, которые требуют корректировки. В результате окажется возможным оценить — удалось ли при помощи реализации мероприятий внутреннего маркетинга повысить уровень удовлетворенности клиента. Однако на удовлетворенность клиента могут влиять и другие факторы, поэтому попытки оценить эффективность мероприятий при помощи одного или нескольких обособленных показателей чаще всего оказываются неудачными.

    Деятельность  любой компании подразумевает выполнение множества функций по большому количеству направлений, из которых деятельность в области внутреннего маркетинга является лишь одним из направлений  для достижения общих целей организации. Поэтому для получения комплексной  оценки эффективности необходимо использование  многоуровневой системы взаимосвязанных  показателей. Использование комплексной  системы показателей способствует решению и других методик оценки эффективности деятельности в области  внутреннего маркетинга. Полученные оценки виртуальны и их нельзя выразить через финансовые показатели и сопоставить  с затратами.

    Данную  проблему можно решить, если рассматривать  оценки эффективности мероприятий  внутреннего маркетинга не обособленно, а в системе взаимосвязанных  показателей эффективности. Данный подход соответствует третьему подходу  по определению внутреннего маркетинга.

    

    Рисунок 3. Система взаимосвязанных показателей эффективности предприятия

3. Акцент на достижение целей организации

    Согласно  третьему подходу, внутренний маркетинг  рассматривается как способ реализации стратегии организации путем  формирования единых ценностей у  всех сотрудников, понимание стратегии  развития компании, ее целей и ценностей, чувство гордости за компанию — все это способствует появлению синергетического эффекта при развитии компании в целом и каждого ее сотрудника в отдельности. Задачей внутреннего маркетинга в рамках данного подхода является достижение целей организации.

    Для оценки эффективности требуется  использование многоуровневой системы  взаимосвязанных показателей. Разработать  единую для всех компаний систему  показателей эффективности невозможно. Однако можно представить некую  универсальную схему, которая будет  применима для всех компаний (см. рис. 3).

    При рассмотрении показателей эффективности  внутреннего маркетинга можно установить взаимосвязь между финансовыми  и маркетинговыми показателями. Например, можно определить, как проведенные  мероприятия внутреннего маркетинга повлияли на объем продаж и прибыль  компании. Это позволит сопоставить  полученный от проведения мероприятий  внутреннего маркетинга эффект с  затратами, то есть получить количественную оценку эффективности проведенных  мероприятий.

    Можно рассматривать внутренний маркетинг  как интегрирующий механизм, необходимый  для достижения целей предприятия. Для определения эффективности  внутреннего маркетинга требуется  рассмотрение целой системы показателей  и определение взаимного влияния  данных показателей. При этом главная  цель оценки эффективности в том, чтобы выявить сферы, которые  в наибольшей степени повлияют на результативность деятельности предприятия, что позволит оптимальным образом  вкладывать имеющиеся ресурсы для  достижения конечных целей организации. 
 

    Таким образом, проанализировав внутренний маркетинг, можно сказать, что в целом, кадровая политика на предприятии направлена на удовлетворении потребностей сотрудников. Хорошо спланирована программа приема на работу, разработаны способы стимулирования и премирования работников. Однако, слабо уделено внимание оценке эффективности программы маркетинга персонала.  
 

 

    

3. Повышение эффективности маркетинга персонала

     Хотя  руководство предприятия уделяет  много внимания условиям работы своих  сотрудников, а последние высоко оценивают важность создания таких  условий, в дальнейшей своей работе руководству ООО «ТД Народный» следует сохранять, а лучше улучшать хорошие рабочие условия.

     Руководству ООО «ТД Народный» при выработке мероприятий по повышению эффективности внутреннего маркетинга следует обратить внимание в первую очередь на следующие пожелания работников: делать стоящую работу, иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами,  получать хорошую зарплату, иметь стабильную надежную работу,  оцененные сотрудниками как достаточно важные,  но уровень исполнения  которых оценивался как весьма удовлетворительный.

     Поскольку такие атрибуты как иметь больше свободы на работе;  достигать  личных целей, относящихся к работе;  иметь возможность для профессионального  роста; иметь продвижение по службе; быть частью своей рабочей группы; участвовать в принятии решений  имеют как достаточно низкую важность, так и достаточно низкий уровень исполнения, то с позиций повышения эффективности внутреннего маркетинга руководству ООО «ТД Народный» в условиях ограниченных ресурсных возможностей уделять внимание повышению уровня исполнения этих атрибутов не является целесообразным.

     Предложено  организовать на предприятии обучение в первую очередь персонала, непосредственно  контактирующего с потребителями. Каждый сотрудник  должен быть включен  в осуществление внутреннего  маркетинга, это обеспечит их лучшее понимание своей ориентированности  на клиентов.

     Целесообразно создать информационные стенды для  освещения вклада лучших работников в достижение целей организации.

       Для контроля над эффективностью  мероприятий внутреннего маркетинга  служба персонала должна раз  в год проводить исследование  внутреннего маркетинга. Эффективный способ такого маркетингового исследования – анкетирование персонала по трем методикам, изложенным во  второй главе.

      Мероприятие внутреннего маркетинга можно считать  эффективным, если результаты превышают  затраты, т.е. прирост прибыли за счет предлагаемых мероприятий больше затрат на их проведение. Расчеты показали, что эффект от внедрения мероприятий  внутреннего маркетинга в течение  одного года составит 15380 руб. 

     Безусловно, показатель прибыли не является  единственным, тем более показателем, характеризующим конечные результаты деятельности любой организации, в  том числе  ООО «ТД Народный».  Однако применение других показателей, более полно характеризующих эффективность деятельности организации, например, показателя ее рыночной стоимости,  представляет более сложную  задачу.

     Кадровая  служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

     Количественный  состав управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются:

     - общая численность работников  организации;

     - конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличие филиалов;

     - социальная характеристика организации,  структурный состав ее работников, их квалификация;

     - сложность и комплексность решаемых  задач по управлению персоналом;

     - техническое обеспечение управленческого  труда и т.д.

     Методы  расчета носят в основном рекомендательный характер. Численность кадровой службы обычно определяется из расчета 1 работник отдела кадров на 100-130 работающих. Поэтому  в ООО «ТД Народный», исходя из этого, можно определить минимум состава отдела кадров - 2 человека. Это не соответствует количественному составу службы управления персоналом в настоящее время, что недопустимо для дальнейшей эффективной работы предприятия.

     Поскольку одним из важнейших направлений  современного предприятия является именно работа с кадрами, необходимо совершенствовать специфику кадровой работы на предприятии и в первую очередь расширить службу управления персоналом.

     Сложившаяся практика функционального разделения труда предусматривает в структуре управления следующие должности специалистов и исполнителей, ориентированных на человека. На исследуемом предприятии можно предусмотреть следующие должности в кадровой службе:

     - начальник кадровой службы - 1 чел.;

     - инспектор по кадрам - 1 чел.

     Итого: 2 человека.

     Как показывает статистика, образовательный уровень работников кадровых служб на отечественных предприятиях пока не позволяет надеяться на эффективное выполнение стоящих перед ними новых задач в области управления персоналом. Высшее образование  имеет лишь каждый четвертый работник, а каждый третий вообще не имеет специального образования. Только каждый второй руководитель имеет высшее, а каждый третий - среднее специальное образование.

     Как следует из содержания кадровой работы, ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области управления персоналом. Он должен видеть проблемы управления персоналом и пути их решения в

     При создании службы управления персоналом, необходимо определить должностные  обязанности работников этого подразделения. В соответствии с классификатором могут быть использованы следующие наименования должностей работников служб персонала:

     1. Менеджер (в подразделениях (службах)  управления кадрами и трудовыми отношениями).

     2. Инспектор по кадрам.

     3. Начальник отдела (управления кадрами и трудовыми отношениями),.

     4. Педагог-психолог.

     5. Социолог.

     6. Специалист по кадрам.

     7. Психолог.

     8. Экономист по труду. 
 

    Таким образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии  необходимо внести изменения в практику управления персоналом, в первую очередь  расширить службу управления кадрами так, чтобы она смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития предприятия в современных условиях. А во-вторых, разработать план действий по повышению эффективности маркетинга персонала и его оценке. 
 

 

    

    Заключение

    Качественно новый уровень развития экономики  не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий  и фирм всех форм собственности.

    Маркетинг персонала становится одним из важнейших  факторов выживания предприятий  в условиях рыночных отношений. Порой  минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

    Центры  управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном  предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним  из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

    Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии  и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника  приходится все чаще согласовывать  рыночные условия и интересы сотрудников  предприятия. Развитие производства все  в большей степени нуждается  в планировании его кадрового  обеспечения.

    Эффективному  использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала  предприятия. Этому вопросу уделяется  обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой  цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным  перемещением, а иногда и увольнением  сотрудника.