Розробка пропозицій щодо формування та реалізації кадрової стратегії підприємства

Iзпост= iзпост /5;

Інтепретація:

0,00  Iзпост  0,20                             дуже слабка;

0,20  Iзпост  0,35                             слабка;

0,35  Iзпост  0,50                             не дуже сильна;

0,50  Iзпост  0,65                             не дуже слабка;

0,65  Iзпост 0,80                                      сильна;

0,80  Iзпост  1,00                             дуже сильна.

Таблиця2.31

Тиск товаро-замінників (Ітз)

Iтз= iтз /5;

Інтепретація:

0,00  Iтз  0,20                             дуже слабкий;

0,20  Iтз  0,35                             слабкий;

0,35  Iтз  0,50                             не дуже сильний;

0,50  Iтз  0,65                             не дуже слабкий;

0,65  Iтз  0,80                             сильний;

0,80  Iтз  1,00                             дуже сильний.

Підсумок:

Iгалузевих умов = (Iсдк.+Iзпк.+ Iзпок+Iзпост.+Iтз)./5;

Интерпретация:

0,00  Iгалузевих умов  0,20               дуже сприятливі галузеві умови;

0,20  Iгалузевих умов  0,35               сприятливі галузеві умови;

0,35  Iгалузевих умов  0,50               скоріше сприятливі галузеві умови;

0,50  Iгалузевихх умов  0,65       скоріше несприятливі галузеві умови;

0,65  Iгалузевих умов  0,80        несприятливі галузеві умови;

0,80  Iгалузевих умов  1,00        дуже несприятливі галузеві умови.

Проаналізувавши отримані в ході дослідження відповіді ми отримали наступні дані:

Iмакроумов = 0,35 - макроумови сприятливі для реалізації цілей фірми;

Iмікроумов = 0,24 - мікроумови сприятливі для реалізації цілей фірми;

Iгалузевих умов = 0,40 - галузеві умови швидше сприятливі для реалізації цілей фірми;

Iринкових умов = 0,38 - ринкові умови швидше сприятливі для реалізації цілей фірми;

Несприятливі ринкові умови пов'язані з тим, що компанія ще не отримала достатньої частки ринку внаслідок досить сильної конкуренції на ринку. Необхідно зазначити, що існуючі тенденції розвитку організації дозволяють прогнозувати зростання частки ринку, що забезпечить організації додаткові переваги в конкурентній боротьбі і дозволить їй увійти до групи лідерів ринку.

Провівши аналіз отриманих даних та співвідносячи отримані висновки бачимо, що основні стратегічні проблеми компанії полягають у наступному:

1.      Неефективна система маркетингу фірми;

2.      Висока загроза потенційної конкуренції в галузі, що викликано низькими вхідними бар'єрами;

3.      Висока залежність від постачальників.

Відповідно, основні стратегічні можливості компанії з-стоять в тому, що:

1.      Компанія має добру репутацію серед споживачів;

2.      Компанія ефективно використовує існуючі фінансові ресурси і має можливість у разі необхідності залучати додаткові кошти на вигідних умовах;

3.      Компанія ефективно організує виробничий процес внаслідок наявності у неї високої кваліфікації персоналу;

4.      Темпи зростання обсягів продажу та частки ринку компанії перевищують середні по галузі.

Перетворимо ці дані в таблицю.

Таблиця 2.32

SWOT-аналіз для ТОВ «ВіДі АМГ»

Таким чином, основна мета компанії на найближчий час полягає в організації ефективної системи маркетингу, для чого потрібно вирішити наступні завдання:

1.        Визначити людину, яка буде виконувати функції менеджера з маркетингу;

2.        Підвищити кваліфікацію основних фахівців компанії в області маркетингу;

3.        Провести повний аудит системи маркетингу компанії з метою визначення ключових проблем.

Основним напрямком стратегії розвитку персоналу ТОВ «ВіДі АМГ», як ми вже з'ясували, є підвищення рівня знань працівників фірми в ключових галузях їх діяльності.

Розділ 3. Розробка пропозицій щодо формування та реалізації кадрової стратегії підприємства.

3.1.Узгодження кадрової стратегії із стратегічними цілями  компанії

Світовий досвід переконливо свідчить, що на межі ХХ-го і ХХI століття принципово змінився погляд менеджерів на роль і місце кадрового потенціалу організації в реалізації стратегічних завдань підприємства. Персонал, його знання, рівень кваліфікації, готовність до інновацій, створення нових знань - визнано головною продуктивною силою будь якого підприємства.  Тому багатократно зросла вагомість вибору оптимальної кадрової політики, ефективності роботи щодо кадрового потенціалу організації.

На відміну від світової практики, в Україні залишається поширеним традиційне уявлення про управління персоналом як діяльність по обліку персоналу і оформленню документації, яка здійснюється керівниками і працівниками кадрових служб. Такі уявлення сьогодні є обмеженими в умовах ринкового господарювання і не відповідають реальному широкому обсягу функцій управління персоналом, зокрема, кадровим потенціалом підприємства.

Розробка ефективної стратегії розвитку підприємства потребує узгодження економічних, технологічних, інформаційних, структурних процесів і змін в житті організації і поза неї з процесами кадровими. Забезпечення стратегічних планів неможливе без кадрової складової, розвитку кадрового потенціалу в необхідному напрямі.

Завдання ефективного найму, утримання, навчання персоналу и розвитку кадрового потенціалу компанії потребують, таких ключових заходів:

      підбір персоналу і формування бази кадрового потенціалу на основі використання сучасних технологій і методів роботи (дозволить підприємствам оптимізувати процедури набору персоналу і розробити комплексну систему взаємодії з найбільш перспективними і талановитими спеціалістами. Завдяки цьому організація може залучати найбільш кваліфікованих працівників та забезпечувати  планування кар'єрного зростання);

      управління корпоративним навчанням (дозволить формувати   інтегровані процеси навчання і ефективно керувати ними, забезпечуючи підготовку персоналу до рішення майбутніх завдань. Йдеться про навчання, яке поряд з підтримкою традиційних форм отримання знань, пропонує прогресивні технології навчання. Можливості змішаного типу навчання роблять процес професійного розвитку працівників більш ефективним, швидким і гнучким. Застосування „електронного" (дистанційного) навчання дозволяє значно знизити витрати в цій сфері розвитку персоналу);

      управління ефективністю (забезпечує  наскрізну інтеграцію процесів управління персоналом з бізнес-процесами в масштабі всієї компанії. Технології управління ефективністю пов'язують систему збалансованих показників компанії, загальні корпоративні цілі і цілі кожного працівника. На основі оцінки  ефективності діяльності співробітників керівництво може застосовувати методи управління  винагородами);

      управління винагородами. Передбачають надання працівникам різноманітних стимулів (матеріальних і нематеріальних) в залежності від ефективності праці. Це може бути застосування гнучких схем оплати праці і програм довгострокової участі в прибутку компанії, надання пакетів соціальних пільг тощо. Такі підходи не лише підвищують ефективність управління, а й допомагають співробітникам краще зрозуміти зв'язок між своїми конкретними обов'язками і стратегічними цілями компанії.  гнучких схем оплати і програм довгострокової участі в прибутку компанії.

На сучасному етапі розвитку промислових підприємств актуальним постає питання оцінки ефективності їх діяльності взагалі та окремих підрозділів. В статті розроблено механізм, який дозволить провести якісну, об'єктивну, комплексну та наочну оцінку результатів діяльності служби персоналу. Цей механізм базується на використанні збалансованої системи показників діяльності (Balanced ScoreCard, BSC) в області управління людськими ресурсами.

Balanced ScoreCard - є одним з найефективніших інструментів стратегічного управління підприємством. Цю концепцію було започатковано професорами Гарвардської школи економіки Робертом Капланом та Девідом Нортоном. [26,8] В рамках цієї концепції пропонується розглянути чотири напрямки оцінки ефективності: фінанси, клієнти, бізнес-процеси, навчання та розвиток персоналу. [31, 67]

В основі ефективності Balanced ScoreCard полягає її базовий принцип - управляти можна лише тим, що можна виміряти. Тобто, розробляючи збалансовану систему показників діяльності підрозділу персоналу, необхідно, перш за все, спиратися на цей принцип. Але для надання системності Balanced ScoreCard в області управління людськими ресурсами слід визначити її основні принципи: здатність кількісного вимірювання результатів; гнучкість (можливість коригувати цілі під впливом зовнішнього середовища); не протиріччя оперативних цілей стратегічним; комплексність; досяжність; закріплення відповідальності за виконавцем.