Розробка пропозицій щодо формування та реалізації кадрової стратегії підприємства

Технологія побудови Balanced ScoreCard для служби управління персоналом включає наступні базові етапи:

1.      Постановка стратегічних кадрових цілей;

2.      Визначення індикаторів досягнення цих цілей, тобто кількісних показників;

3.      Розробка заходів чи «цільові проекти» [26, 8] для досягнення певного рівня показника;

4.      Визначення відповідальних;

5.      Впровадження ЗСП.

Стратегія управління людськими ресурсами за своїм змістом є функціональною стратегією підприємства, тому її цілі не повинні суперечити базовій стратегії підприємства.

Наступний етап передбачає розробку показників ефективності системи управління персоналом. Як зазначалось раніше, ці показники повинні охоплювати чотири напрямки. Напрямок фінанси - 4-6 показників, за якими оцінюється ефективність інвестицій в персонал. Під інвестиціями розуміємо капіталовкладення в підготовку та підвищення кваліфікації, фонд оплати праці та фонд матеріального заохочення. За напрямком клієнти встановлюється 3-5 показників за якими оцінюється ефективність взаємодії підрозділу персоналу з іншими підрозділами підприємства, також певними індексами ефективності системи управління персоналом за цим напрямком є ті, що відображають рівень умотивованості працівників. Третій напрямок - бізнес-процеси. Їх ефективність оцінюється за кожною підсистемою управління персоналом, яки існують на підприємстві: підсистема найму, добору, відбору та обліку кадрів, підсистема профорієнтації та адаптації, підсистема планування та маркетингу та ін. Цей напрямок рекомендується оцінювати за 5-7 показниками. Ефективність напрямку навчання та розвитку персоналу оцінюється за результатами профнавчання та підвищення кваліфікації, за рівнем кваліфікації співробітників тощо - всього 4-6 показників. Для кожного індикатора встановлюється оптимальне значення, спираючись на яке робиться висновок щодо ефективності того чи іншого напрямку: дуже висока, висока, середня, нижче середнього, низька.

Відповідно до визначених індикаторів розробляється система заходів, необхідних для підвищення ефективності за кожним напрямком. Після чого по кожному заходу закріплюються відповідальні. Останній шаг - впровадження Balanced ScoreCard.

З допомогою збалансованої системи показників керівники зможуть:

Створити умови для досягнення цілей кадрової стратегії;

      Інформувати співробітників про стратегічні цілі та індикатори їх досягнення;

      Оптимізувати використання людських та фінансових ресурсів;

      Кількісно виміряти ефективність кадрових процесів;

      Мотивувати співробітників для підвищення власної результативності та результативності підрозділу;

      Налагодити оборотний зв'язок для визначення потреб персоналу в розвитку та навчанні тощо.

3.2.Пропозиції щодо покращення основних показників роботи ТОВ «ВіДі Авто Менеджмент Груп»

В стратегічному плануванні виділяються три основні напрямки дальшого розвитку підприємства:

      продукції,

      тенденцій,

      інші.

Якщо, наприклад, підприємство поставило перед собою завданих дальшого росту, а продавана ним продукція добре себе зарекоменду­вала серед споживачів і користується достатньо гнучким попитом, то та­ке підприємство може вибрати для себе стратегію - дальше просування на ринок і тактику - зниження ціни.

Завдання дальшого розвитку підприємства може бути також вирішене шляхом розроблення (замовлення для продажу) нових видів продукції, що потребує витрат на технологічні дослідження, або розширення ринків збуту, що потребує витрат на маркетинг цих ринків. Якщо оточення да­ного підприємства представлено порівняно невеликими фірмами, які відрізняються за своїм орієнтуванням на ринок і технологічними можли­востями, то можна вибрати стратегію диверсифікації, намагаючись при­дбати або контролювати інші фірми.

    Треба також мати на увазі ще такі особливості поведінки підприємств. Щоб вижити, вони застосовують різні варіанти стратегії, які передбачають:

- розпорошення ризику, тобто здійснення своїх операцій не на од­ному, а на кількох ринках, а також виробництво цілого ряду товарів ши­рокого асортименту;

- адаптацію до умов, що змінюються, тобто інвестування в марке­тинг, пошук можливостей випуску нових товарів для того, щоб опера­тивно реагувати на зміну зовнішнього середовища;

- пасивний маркетинг, тобто відмова від наступу на позиції конку­рента, а звідси - відсутність ризику зустрічного удару;

- цільові відрахування з прибутку, тобто створення відповідних ре­зервів в результаті успішної комерційної діяльності на "чорний день".

Після того, як стратегія подальшого розвитку підприємства оста­точно вибрана, вона мас бути перетворена в конкретний оперативний план по маркетингу, виробництву, інвестиціям, прибутку.

Якщо фінансово-господарський стан підприємства визнано пога­ним, розробляються пропозиції стосовно його санації.

Санація підприємства може здійснюватись шляхом:

- погашення боргів підприємства;

- злиття збиткового підприємства з фінансове міцним підприємством;

- переоформлення короткотермінових кредитів у довготермінові;

- випуску і розміщення цінних паперів для мобілізації фінансових ресурсів;

- продажу майна підприємства-боржника іншому підприємству. При цьому враховуються соціальні наслідки можливого припинення діяльності підприємства або його окремого виробництва.

Так само,  як аналіз фінансової підсистеми підприємства припускає комплексну оцінку діяльності всіх аспектів його діяльності, заходи щодо поліпшення фінансового стану припускають вироблення рекомендацій, що стосуються всіх сторін виробничо - господарської діяльності підприємства, включаючи виробничу, маркетингову, і власне фінансову підсистему.  

Реорганізація всіх сторін діяльності ТОВ «ВіДі АМГ» припускає :

      серйозну постановку маркетингової діяльності підприємства по глибокому і всебічному дослідженню ринків збуту, просування зазначених товарів на ринку;

      постановку фінансової функції як в операційної, інвестиційної, так і власне  фінансової діяльності з використання сучасних методик керування фінансами;

      ліквідації всіх технологічних недоліків (придбання оптимальної кількості необхідного устаткування);

      упровадження максимально гнучкої системи ціноутворення на ТОВ «ВіДі АМГ»   пристосованої до потреб ринків;

      керування оборотними активами і поточними зобов'язаннями підприємства.

Поглиблення економічних реформ в Україні переконує в тому, що багато з яких негативних наслідків становлення ринкових відносин були б подолані чи проявились би не так гостро в разі теоретичних обґрунтувань етапів, шляхів і форм кардинальних зрушень як в економічній системі країни в цілому, так і в діяльності кожного окремого підприємства зокрема. Відсутність таких розробок зумовлює непродумані дії підприємств щодо ведення своєї фінансово-господарської діяльності, їх непослідовність, суперечливість.

Формами прояву фінансової нестабільності є низка явищ, які взаємопов’язані між собою, та, безперечно, впливають на фінансові показники діяльності підприємства. Динаміка кожного з них, окремо від інших, не завжди свідчить про позитивні чи негативні моменти у діяльності підприємства, оскільки може викликатись чи навіть провокуватись суб’єктивними обставинами. Тому, особливої актуальності набуває проблема розробки комплексного підходу до управління фінансовими показниками діяльності підприємства як у поточному, так і в перспективному періодах.

Нехтування проблемами формування та ефективного управління фінансовими показниками діяльності, ігнорування світовим досвідом управління ними на рівні господарюючого суб’єкту може надто дорого коштувати підприємству. Виникнення проблеми у цьому напрямку може призвести не тільки до збитків, що зменшує поточний фінансовий результат господарювання, але й до більш вагомих наслідків – втрати іміджу та конкурентних переваг, періодичної або стійкої неплатоспроможності, часткової або повної втрати власного капіталу і навіть банкрутства підприємства.

Метою управління фінансовими показниками діяльності підприємства є отримання ключових параметрів, які дають об’єктивну  та всебічну оцінку його фінансово-господарської діяльності і фінансового стану, дозволяють визначити не лише конкретні шляхи покращення організації фінансової роботи на підприємстві, але й забезпечити інвестиційну привабливість та конкурентоспроможність на ринку.

Подоланню проблем фінансово-господарської діяльності та управління фінансовим станом буде сприяти введення в практику і забезпечення дієвості механізму комплексного управління  фінансовими показниками діяльності підприємств. При цьому одним з головних завдань є підвищення точності, гнучкості та оперативності управління ними.

Зазначимо, що у цьому напрямку проводиться досить багато наукових досліджень, але процес створення та використання методів моделювання при управлінні фінансовими показниками діяльності підприємств відбувається досить повільно. Безперечно цьому, в першу чергу, сприяють: широке застосування адміністративних методів управління фінансово-господарською діяльністю на більшості вітчизняних підприємств, відсутність єдиної методики управління та інструментарію моделювання фінансових показників.

Для подальшого удосконалення управління фінансовими показниками діяльності підприємств першим кроком має стати зміна інформаційної бази. Саме на розробку комплексного підходу до управління фінансовими показниками діяльності підприємств і необхідно звернути головну увагу.

Головними завданнями на даному етапі повинні бути:

а) обґрунтування методологічних засад управління фінансовими показниками діяльності підприємств,

б) визначення критеріїв обґрунтування фінансових показників діяльності підприємства;

в) дослідження існуючої практики управління фінансовими показниками діяльності підприємств у розрізі головних результативних показників, показників фінансової стійкості та інвестиційної привабливості;

г) визначення шляхів удосконалення управління фінансовими показниками діяльності підприємств.

Слід зазначити, що дослідження управління фінансовими показниками діяльності підприємств за традиційною схемою не дає повної, чіткої картини їх фінансово-економічного стану і саме тому постає необхідність проведення комплексного їх аналізу та створення його єдиної системи.

Шляхи вдосконалення управління фінансовими показниками діяльності підприємств пропонується  здійснювати за двома напрямками:

1.    Удосконалення інформаційної бази та модифікація і поглиблення  аналізу та оцінки результативних показників. При цьому пропонується поєднати два види аналізу: статичний та динамічний, що дасть змогу отримати об’єктивну оцінку фінансового стану підприємств. Тобто, це дасть змогу оцінити фінансово–економічний стан підприємства не на певну дату, а за певний проміжок часу, а отже, ми зможемо проаналізувати всі фінансові показники діяльності підприємств у динаміці.

2.    Зміна значущості розрахункових показників – рентабельності, фінансової стійкості, платоспроможності.

Це, в кінцевому підсумку, дасть змогу взаємопов’язати та комплексно, системно оцінити фінансово-економічний стан підприємства.

Як відомо, оцінку фінансового стану можна об’єктивно здійснити не через один, нехай найважливіший, фінансовий показник, а тільки за допомогою комплексу, системи фінансових показників, що детально і всебічно характеризують діяльність підприємства з  усіх сторін. Саме тому, варто розробити певний перелік груп фінансових показників, які слід розглядати згідно тієї чи іншої мети аналізу.

Як наслідок, виникає можливість змінити підхід до аналізу та оцінки результативних показників. В якості базових показників пропонується використовувати наступну схему формування головного абсолютного фінансового показника – прибутку: маржинальний прибуток – прибуток за вирахуванням постійних витрат – чистий прибуток – нерозподілений прибуток за вирахуванням дивідендів, нарахованих акціонерам до виплати на акції, та витрат на благодійні потреби – залишок нерозподіленого прибутку звітного року – загальний залишок нерозподіленого прибутку звітного та минулих років.

Відповідно до змін інформаційної бази та порядку утворення прибутку підприємств пропонується для подальшого аналізу використати показники рентабельності двох груп: група “А” – показники, що розраховуються на основі даних видозміненого балансу, та група “Б” – розрахунок яких проводиться з використанням і балансу, і звіту про фінансові результати.

Комплексний аналіз фінансово-економічного стану підприємств на основі структурування їх балансу необхідно проводити з використанням таких фінансових показників як: індикатор фінансово-економічної стійкості, індикатор платоспроможності, індикатор безпеки чи ризику. Поєднання трьох індикаторів дає змогу комплексно оцінити фінансовий стан підприємства та ступінь ефективності управління фінансовими показниками діяльності.