Розробка пропозицій щодо формування та реалізації кадрової стратегії підприємства

          Таким чином, кадрова політика підприємства — це система принципів, ідей, вимог, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи.

          Кадрова політика визначає генеральний напрямок і основи роботи з кадрами, загальні і специфічні вимоги до них і розробляється власниками підприємства, вищим керівництвом, кадровою службою.
Основною метою кадрової політики є своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб підприємства, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, як саме досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, направлених на реалізацію місії, цілей, і завдань фірми, пов’язаних або з їх розвитком, або з перетворенням.

Кадрова стратегія - це розроблене керівництвом організації пріоритетне, якісне певний напрямок дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей по створенню високопрофесіонального, відповідального і згуртованого колективу і враховують стратегічні задачі організації та її ресурсні можливості. [15, 220]

Будь-яке підприємство, орієнтоване на успішне існування і на розвиток, планують свою роботу не тільки на найближче майбутнє, але і на віддалену перспективу. Важливу роль в цих планах відіграє кадрова політика та кадрова стратегія.

Основними рисами кадрової стратегії є:

• її довгостроковий характер (формування психологічних установок, системи мотивації, структури персоналу, системи управління персоналом вимагає тривалого періоду часу);

• зв'язок зі стратегією організації в цілому (зміну стратегії організації вимагає коректування кадрової стратегії: зміна структури і чисельності персоналу, його навичок і кваліфікації, стилю і методів управління) [15, 221].

Кадрова стратегія  - набір основних принципів, правил та цілей роботи з персоналом з урахуванням стратегії бізнесу, організаційної структури, кадрового потенціалу, кадрової політики.

Кадрова стратегія базується на кадровій політиці та стратегії розвитку підприємства та носить довгостроковий характер.

Кадрова стратегія відноситься до розряду функціональних, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вона виходить з останньої, розвиває її та деталізує.

Умовно генеральні стратегії можна розділити на дві групи: стратегії функціонування ( пов’язані з поведінкою організації на ринку і реалізуються в трьох варіантах: лідерства в низьких витратах, диференціації, фокусування) і розвитку (зростання, помірного зростання, скорочення і комбінована).

Відповідність функціональних кадрових стратегій певним групам і видам генеральних стратегій.

Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються в результаті максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання нових ринків на основі зниження цін.

Відповідна до неї функціональна кадрова стратегія повинна орієнтуватися переважно на залученні і закріпленні працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага віддається менеджерам адміністративного типу.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на декількох напрямках, де вона прагне досягти переваги над іншими.

Відповідна до неї кадрова стратегія повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації – наукових працівників, дослідників, проектантів. Від менеджерів тут вимагаються лідерські і підприємницькі здібності.

Стратегія фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого сегмента ринку і реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.

Відповідна до неї функціональна кадрова стратегія також повинна відповідати одній з вищеназваних.

Стратегія зростання характерна насамперед для молодих організацій, які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. У зв’язку з постійними і високими темпами збільшення масштабів діяльності  і за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифікації виробництва,  постійних нововведень фірмам вдається нарощувати конкурентні переваги.

Відповідна кадрова стратегія повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом тут виступають створення належної системи оплати праці і мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового і наукового зростання. Одночасно такі аспекти, як передпідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію,закріплення кадрів тощо є другорядними.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють у традиційних сферах. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямках, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже не потрібне і навіть небезпечне.

Відповідна орієнтація кадрових стратегій у даному випадку: залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Потреба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшого значення набувають процеси внутрішньо фірмового переміщення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності (інвестування) виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього застарілого.

Основні моменти відповідної кадрової стратегії будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштуванням, стимулюванні довгострокового виходу на пенсію, збереження найбільш цінної частини персоналу, перекваліфікація працівників тощо.

Комбінована та селективна стратегії включають в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.

Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. В цьому співвідношенні виділяють три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну (стратегію стабілізації), і оборонну ( стратегію виживання).

Характер стратегії потребує певних якостей управлінського персоналу. Для реалізації наступальної стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи. Для реалізації наступально-оборонної стратегії більш придатні обережні менеджери-адміністратори. Оборонна стратегія потребує поєднання підприємницьких і адміністративних здібностей, жорсткості, які дозволяють зберегти фірму.

Завдання кадрової стратегії включають: підняття престижу підприємства, дослідження атмосфери усередині підприємства, аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої чинності в даному регіоні, узагальнення й попередження причин звільнень із роботи й ін. [11, с.53].Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є:

1. Планування потреби в кадрах. Організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах, кількісне і якісне кадрове планування, оцінка посад, положення штатів співробітників.

2. Навчання й підвищення кваліфікації. Підвищення загальноосвітнього й професійного рівня, навчання в процесі роботи, ротація по посадах, стажування, самоосвіта й ін.

3. Система регулювання. Цілеспрямоване керівництво, оцінка виконаної роботи, оцінка можливостей (здатностей) працівників, планування спадкоємності (трудові династії), планування службового росту.

4. Оплата праці. Загальна сукупність всіх видів оплати, оплата по обсязі й успішності виконаної роботи, оплата залежно від займаної посади, соціальне забезпечення й ін.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії лежить в оперативній області керування кадрами. Стратегічне й оперативне керування персоналом на підприємстві здійснює менеджер по кадрам і лінійним керівникам. При цьому менеджер по кадрам є головним носієм і розповсюджувачем підприємницької культури, а лінійний керівник відповідає за своїх співробітників, вивчає положення справ в організації, дає висновок й інформує керівництво. [8, с.89].

Сучасне комплектування підприємства кадрами й реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування. [18, ст.228].

Кадрове планування – це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє:

                 забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;

                 підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному так і в майбутньому періодах;

                 забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

                 забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.

Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. Визначення потреб у персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають:

                 скільки працівників, якої кваліфікації і не якому місці будуть потрібні;

                 які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;

                 як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;

                 як буде використовуватись персонал, умови його праці;

                 які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.

В рамках планів визначають поточну та довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба – це потреба в кадрах на даний час, що пов’язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпусками по нагляду за дитиною.

Довгострокова потреба – це потреба в персоналі на майбутні періоди. Це потреба визначається за даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміни виробничої програми. [13, с.60-61].

Процес планування має своє логічне завершення в плані. План – це фізичний документ, в якому сконцентрована система взаємопов’язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

                 стратегічне (перспективи);

                 тактичне (середньострокове);

                 поточне (оперативне).

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10-15 років цілі підприємства, напрями його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період – 2-5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2-5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування й освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переобладнання, розв’язку масштабних задач по соціальному розвитку підприємства.

Результати тактичного планування оформлюють, як правило, документом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани реконструкції, впровадження нових технологій, створення підприємств тощо), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у фірмі „Бізнес-планів”.

На оперативному рівні розв’язуються поточні завдання, які висуваються кон’юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляють в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі. [13, с.66].

Безумовна вимога полягає в тому, що планування навіть нагальних завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.

В рамках термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:

1. План з питань комплектування та використання персоналу, в який включаються план руху персоналу, в межах якого вирішуються такі практичні завдання:

                 орієнтація залучених працівників на заняття тих чи інших посад чи робочих місць;

      оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;

      укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з врахуванням їх специфіки;

      створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров’я та інтелектуальні можливості особистості.

Внаслідок структурних змін, реорганізація виробництва або управління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, який звільнюється, ґрунтується на класифікації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністрації, у зв’язку з виходом на пенсію. Відношення організації до працівників пенсійного віку є мірою рівня культури управління і цивілізованості економічної системи держави.

2. План підготовки кадрів у зв’язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:

      визначення кількості звільнених і рівень їх кваліфікації;