Розробка пропозицій щодо формування та реалізації кадрової стратегії підприємства

Наступним кроком буде аналіз тих можливостей та обмежень, які мають всередині підприємства і навколишньому середовищі, тобто аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища. Аналіз внутрішнього середовища організації дає можливість відповісти на питання, на які ринку робочої сили організації необхідно виходити і в якій кількості приваблювати додаткових працівників, якщо для забезпечення стратегічних цілей необхідно таке залучення; чи є необхідність у скороченні штату, перенавчанні і перекваліфікації; яким образом здійснювати мотивацію працівників для підвищення продуктивності праці. Для цього, перш за все, необхідно здійснити оцінку наявних трудових ресурсів та виявити можливість для більш оптимальної розташування кадрів, а також визначити можливі розрахунки в системі мотивації і соціального забезпечення персоналу.

Під час аналізу зовнішнього середовища підприємству також потрібно проаналізувати, наскільки даний ринок привабливий з точки зору можливостей для компанії отримати те, що вона хоче. Тут повинен бути розглянуте коло проблем, яке багато в чому ідентичне колу питань, які розглядаються під час формування корпоративної стратегії. Зокрема, менеджерам потрібно опрацювати наступні проблеми: потенціал росту ринку; сприятливий чи несприятливий вплив основних рушійних сил; ситуація з міграцією, безробіттям; можливість приходу-уходу крупних (чи декілька малих) компаній; стабільність пророчої сили; посилення чи послаблення сил конкуренції; степінь ризику (невизначеності), пов’язаного з майбутнім ринком та інше.

Завершуючим етапом творчої частини процесу формування кадрової стратегії підприємства є вибір варіанта кадрової стратегії. Якість виконання цього етапу, а також успіх всього процесу формування стратегії в цілому багато в чому залежить від того, наскільки сумлінно та відповідально підійшли менеджери до всіх попередніх етапів. Вибір стратегічної альтернативи базується на концепції організації. В залежності від того, чи прихильна фірма більшою мірою американським чи японським методам роботи з персоналом, по різному буде здійснюватися весь процес управління персоналом.

Реалізація кадрової стратегії – важлива стадія процесу стратегічного управління. Ціллю процесу реалізації стратегії є забезпечення скоординованої розробки забезпечення та реалізації стратегічних планів стратегічних планів структурних підрозділів організації в цілому і системи управління персоналом. Інструментами реалізації кадрової є кадрове планування, плани розвитку персоналу, в тому числі його навчання та службового просування, рішення соціальних проблем, мотивація та винагорода. Реалізація кадрової стратегії два етапи: впровадження стратегії та стратегічний контроль за її реалізацією та координація всіх дій по результатам контролю.

Етап впровадження стратегії: розробка плану впровадження стратегії управління; розробку стратегічних планів підрозділів системи управління персоналом в цілому; активізація стартових заходів по впровадженню стратегії.

Реалізація кадрової стратегії, як і будь-якої іншої,  пов’язана з оцінкою її ефективності. Вірно обрана кадрова стратегія забезпечує: 1. своєчасні укомплектовування кадрами працівників та спеціалістів в цілях забезпечення безперебійного функціонування виробництва, своєчасного засвоєння нової продукції;  2. формування необхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства під час мінімізації витрат; 3. стабілізацію колективу завдяки обліку інтересів робітників, надання можливосте для кваліфікаційного росту та отримання інших пільг; 4.  формування більш високої мотивації к високовиробничій праці; 5. раціональне використання робочої сили по кваліфікації в залежності зі спеціальною підготовкою та інше.

Однак досягнення цих результатів можливе при вірній оцінці здійсненності кадрів стратегії в конкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхідна вже на стадії вибору кадрової стратегії.

Ризик не реалізувати обрану кадрову стратегію чи реалізувати зі значно меншим ефектом може бути пов'язаний: а) зі змінами загальної стратегії та виробничої діяльності фірми як реакція на несприятливі зміни ситуації зі збутом продукції; б) зі змінами ситуації на територіальному  ( чи галузевому) ринку праці; в) з труднощами швидкої окупності засобів, що вкладаються в робочу силу; г) з небажанням працівників реагувати та діяти в потрібному для підприємства напрямку та інше.

Під час оцінки кадрової стратегії потрібно враховувати можливість інтегральних ефектів, коли кінцевий результат діяльності вище, ніж звичайна сума приватних результатів; програючи в одному, можна значно виграти в іншому. Наприклад, реалізація стратегії розвитку підприємства, заснована на різного типу інтеграції та диверсифікації, дасть можливість отримати ефект, який зможе перекрити додаткові витрати на робочу силу, в той час як традиційний підхід в співставленні витрат та результату дасть негативна відповідь.

Виграш може бути отриманий за рахунок багаторазового використання одних і тих же ресурсів чи за рахунок економії на умовно-постійних витратах, а також за рахунок того, що дасть змогу забезпечити більшу відповідність новій продукції та послуг  споживчому попиту та отримати більший дохід за рахунок високих їх реалізації. Під час диверсифікації можлива збитковість одного виробництва може успішно компенсуватися прибутковістю іншого, що неможливо не враховувати під час вибору орієнтирів в кадровій стратегії.

Також потрібно враховувати, що обов’язково необхідна перевірка кадрової стратегії на її відповідність, що склався на підприємстві традиціям в роботі з кадрами, звичним для колективу та що приймається ним. Потрібно враховувати психологічний клімат, який склався на підприємстві, потенційні можливості колективу, зміни в зовнішньому середовищі. Саме тому доцільно проводити соціологічні дослідження в цілях вивчення реакції зі сторони колективу на обрану кадрову стратегію, а на матеріалах територіальної служби зайнятості проводити аналіз ситуації на ринку праці по відношенню до кон’юктури попиту на працівників різних професій, рівня кваліфікації, профілю підготовки.

Розділ 2. Дослідження кадрової стратегії ТОВ «ВіДі Авто Менеджмент груп»

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства і склад                      персоналу

Діяльність «ВіДі Авто Менеджмент Груп» (далі ТОВ «ВіДі АМГ») почалась з заснування приватного підприємства «Сигма-94», зареєстрованого в листопаді 1994 р. Свою виробничу діяльність перше з підприємств ТОВ «ВіДі АМГ» ПП «Сигма-94» розпочало з реалізації петербурзьких карбюраторів «Пекар». Згодом асортимент товарів постійно розширювався, на ряду з ринком запчастин компанія почала освоєння автомобільного ринку. У 2000 році був проданий перший автомобіль. З розвитком автомобільної тематики компанія поширювала свою присутність в регіонах, розширювалась реалізація автомобілів, став більш різноманітним модельний ряд автомобілів, а також відбувся вихід на ринок вантажних автомобілів, що  динамічно розвивається.

На сьогоднішній день в складі ТОВ «ВіДі АМГ» знаходяться такі компанії: ЗАТ «Концерн Укравтопром»,  ПП «Автострада Київ», ПП «ВіДі Санрайз Моторз», TOB «Край Моторз Груп», TOB «Українська Торгово-Промислова Компанія», ПП «Еней Україна», TOB «ВіДі - Лізинг», «TOYOTA»,  «Nissan», «FORD», «LADA», «МАЗ», «FORD» - вантажні автомобілі.

Серед перших досягнень підприємств ТОВ «ВіДі АМГ» було отримання статусу офіційного дилера таких виробників, як ВАТ «УАЗ», «ГАЗ», СП «АвтоЗАЗ-ДЕУ», ЗАТ «ВАЗІНТЕРСЕРВІС», РУП «МАЗ» , ЗАТ «Павловський автобус» та ін. Визначним для компанії було отримання Концерном «Укравтопром-Інвест» статусу офіційного дилера ВАТ «АвтоВАЗ» (виробника автомобілів «Lada») та відкриття першої мережі дилерських центрів «Ладушка», які вважаються одним з перших в Україні концептуальних автосалонів з високими стандартами якості обслуговування та задоволення потреб клієнтів.

Підприємства ТОВ «ВіДі АМГ» одними з перших на автомобільному ринку впровадили принципи клієнторієнтовності, нові технології обслуговування клієнтів та концепцію 3S (продаж, сервіс, запчастини

У грудні 2005 року компанія отримала статус офіційного дилера компанії «Вінер Імпортс Україна», яка є офіційним імпортером автомобілів «Ford» в Україні. Пізніше «ВіДі-Груп» ПП «Автострада Київ» отримала статус офіційного дилера компанії «Тойота Україна» - офіційного дистриб’ютора автомобілів торгової марки «Toyota» та відкриття сучасного концептуального автомобільного центру 3S (продажі, сервісне обслуговування, запасні частини для автомобілів Toyota), загальною площею 800м2 під showroom, 3100м2 для сервісних цехів, з кількістю близько 50 сервісних постів.

Обсяг реалізації за період 2005-2008 рр. підприємствами ТОВ «ВіДі АМГ», наведений в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Обсяг реалізації ТОВ «ВіДі АМГ» за період 2005-2008 рр.

На фоні динамічного росту підприємств ТОВ «ВіДі АМГ» та досягнутих успіхів у розвитку керівництво Компанії постійно опрацьовує нові напрями подальшого розвитку бізнесу, приведення структури Компанії у відповідність з вимогами ринкової економіки та задоволення потреб споживачів. Саме принцип клієнт-орієнтованої стратегії в розвитку Компанії, переорієнтація на клієнта, виявлення та задоволення потреб клієнтів, впровадження нових технологій, злагодженій роботі колективу та високому рівню професіоналізму працівників Компанії – стали заставою успішного розвитку та конкурентних переваг підприємств ТОВ «ВіДі АМГ» на ринку України.

Так, однією з найбільш розвинутих компаній Компанії є ТОВ «Українсько Торгово-Промислова Компанія», яка була заснована 23 листопада 2001 році. Досвід роботи на автомобільному ринку становить більше 7 років. Основними напрямками діяльності є продаж та сервісне обслуговування вантажних автомобілів та спецтехніки  виробництва країн СНД та інших країн світу. ТОВ «УТПК» реалізує вантажну техніку таких виробників, як «МАЗ», «Ford», різню дорожню та спеціальну техніку, а також здійснює сервісне обслуговування вантажних автомобілів на сертифікованій СТО.

Компанія є офіційним дилером таких підприємств:

-   МАЗ (Білорусь);

-   КрАз (Україна);

-   ДАК (Україна);

-   Амкодор (Білорусь);

-   Тонар (Російська Федерація);

-   Тверьстроймаш (Російська Федерація);

-   Ford Cargo (Туреччина).

             Технологічний процес в групі компаній являє собою сукупність взаємозалежних і послідовних операцій, що забезпечують доведення товарів  і послуг до кінцевих споживачів з повною якістю при найменших витратах праці і високому рівні  обслуговування. Операцією називається частина технологічного процесу, виконувана працівниками за допомогою сукупності способів і прийомів. Технологічні операції включають розвантаження, транспортування товарів, приймання їх по кількості і якості, підготовку до продажу, продаж. Усі технологічні операції умовно можна підрозділити на основні і допоміжні. До основного відносяться операції, пов'язані з продажем товарів і обслуговуванням покупців, розрахунок за товари і т.д. Допоміжні операції включають приймання товарів по кількості і якості, розпакування, доставку на склади автомобілів, збереження, підготовку до продажу, доставку в торговий зал, розміщення і викладення товарів у торговому залі, організацію видачі машини.

Організаційна структура підприємства є лінійно-функціональною. Її сутність полягає в тому, що по лінії загального керівництва кожен працівник підпорядковується тільки одному керівнику. Функціональним керівникам надано право безпосереднього вирішення питань, віднесених до їх компетенції. У зв'язку з цим в такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. При розробці конкретних планів керівнику допомагають функціональні підрозділи. Головне завдання лінійних керівників - координація дій функціональних служб та направлення їх в русло загальних інтересів підприємства. На підприємстві існує демократичний стиль управління, оскільки всі рішення обговорюються колективом, але приймає їх та несе відповідальність лише керівник.