Розробка пропозицій щодо формування та реалізації кадрової стратегії підприємства

      встановлення часу, в рамках якого буде проходити звільнення;

                 виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або підприємства;

      регламентація способів матеріального стимулювання добровільного чи дострокового звільнення;

      визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

Для забезпечення потрібного виробництва в план підготовки включають:

      характеристику вимог до робітників;

      розрахунок потреб у персоналі;

      джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;

      напрями і форми підвищення кваліфікації;

      величину потрібних витрат.

3. Планування ділової кар’єри службово-професійного переміщення – це складання планів горизонтального і вертикального або робочих місць, починаючи з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий період і на перспективу, але і яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.

4. Планування продуктивності та заробітної плати.

5. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми:

                 впровадження сучасних принципів і методів організації та управління;

      зміни організаційної структури;

      освоєння нових технологій.

6. Планування витрат на персонал, куди включають:

      основну та додаткову заробітну плату;

      відрахування на соціальне страхування;

      витрати на відрядження та службові роз’їзди;

      витрати на професійний розвиток;

      придбання спецодягу тощо.

Все це дає нам зобразити структуру кадрового планування в організації на прикладі рисунку 1.1

Рисунок 1.1 Кадрове планування

Кадрове планування реалізується шляхом здійснення взаємопов’язаних заходів, що об’єднуються в оперативному плані роботи з персоналом.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом наведена на рисунку 1.2.                                                                                                                                                 

Рисунок 1.2 Структура типового оперативного плану роботи з персоналом

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою анкет, які спеціально розроблені, зібрати таку інформацію:

                 відомості про постійний склад персоналу (приз віще, ім’я по-батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

                 дні про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);

                 плинність кадрів;

                 витрати часу через простої, хвороби;

                 дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпуски);

                 заробітна плата робітників і службовців )її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового персоналу і ґрунтується на даних кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал. [13, с.67-71].

1.2  Типи трудових колективів і варіанти кадрових стратегій підприємства

Тип «зграя». Положення окремого робітника в колективі визначається його відношеннями з «ватажком», відношення з колегами характеризуються напругою, суперництвом, а деколи й ворожістю. Референтну групу для кожного робітника утворюють члени керівництва, в неї не входять інші члени колективу. Керівником є «переможець» - людина, що володіє незаперечною владою. Від його прихильності залежать рівень та благополуччя кожного працівника.

Такий варіант має зміст для тих підприємств, де результат діяльності визначається незалежними індивідуальними зусиллями кожного працівника. Наприклад, якщо основною задачею підприємства є пошук замовників для виконання деякої послуги і цей пошук кожний з працівників веде незалежно, то даний варіант представляється можливим. В такому випадку накопичений виробничий досвід не передається по горизонталі і втрачається,коли працівник йде.

Тип «Сім’я». Інтереси працівників і керівника тісно корельовані з інтересами колективу в цілому, відношення в колективі і з керівником дружні, порушуються лише при різкій антигромадській поведінці кого-небудь з членів колективу. Для цього типа колективів характерні найбільша степінь інформаційної прозорості всередині колективу, можливість мультиплікативних ефектів від об’єднання зусиль. Керівник «сім’ї» не обирається, ним є або найбільш авторитетний член колективу, або людина, по відношенню до якої величина «сумарної антипатії» колективу мінімальна. Недолік цього типу – можливість послаблення стимулів та інтересу до інтенсивної праці, при деяких обставинах неминучий регрес колективу до більш низького рівню виробничої праці та конкурентоспроможності продукції.

Тип «Автобус». Колектив може розглядатися тимчасове співтовариство людей, зацікавлених лише в досягненні кінцевої мети руху, яка від них, по суті, не залежить. Благополуччя працівників визначається лише станом підприємства в цілому. При цьому не має значення ні відношення с керівництвом, ні відношення з колегами. Саме тому відношення всередині колективу зведені до мінімуму. Спосіб призначення або обрання керівника не має особливого значення.

Тип «Вулик». Постійне співтовариство працівників, місце кожного з яких  в ієрархії визначається в залежності від його трудової активності, функціональних можливостях.

Тип «Зграя». Відносно стійке співтовариство, у якого є безумовно зовнішній лідер. Характеризується мінімальними взаємовідносинами між членами колективу і відсутністю в них виражених індивідуальних функцій.

Тип «Павуки в банці». Нестабільний колектив, який характеризується складними взаємовідносинами між членами і практично відсутністю ролі керівника.

Вибір одного з типів колективу в якості бажаного – необхідна частина формування кадрової стратегії та умова реалізації головної стратегії підприємства в цілому.

          В залежності від типів колективу можна виділити такі типи кадрової стратегії:

1.Стратегія чисельності працівників:

      Повномасштабний колектив

      Мінімально необхідний колектив

      Проміжний розмір колективу

1.        Стратегія взаємозамінності працівників

      Індивідуальна спеціалізація працівників

      Високий рівень взаємозамінності працівників

      Внутрішньо групова взаємозамінність працівників

2.        Стратегія диференціації працівників

      Високо диференційний колектив

      Однорідній колектив

      Частково диференційний колектив

3.        Стратегія ступеня патерналізму керівництва по відношенню до колективу

      Максимальний патерналізм

      Мінімальний патерналізм

      Груповий або частковий патерналізм

4.        Стратегія вибору соціального типу колективу

      Колектив, в якому положення кожного працівника визначається його відношення с керівництвом

      Короткострокове співтовариство людей, які вимушено пов’язані

      Співтовариство людей, які не мають функціональних індивідуальних відмінностей

      Постійне співтовариство працівників, які мають визначені функціональні обов’язки

      Нестабільний колектив зі складними відносинами між членами і незначною роллю керівника. 

На одному з етапів процесу стратегічного управління людськими ресурсами розробляються моделі кадрових стратегій як інтегральні складові корпоративної бізнес-стратегії або самостійні функціональні стратегії (подібно виробничої, маркетингової, фінансової).

Розглянемо взаємозв'язок стратегії фірми та системи управління людськими ресурсами. Можливі підприємницька стратегія, стратегія динамічного зростання, стратегія прибутковості і ліквідаційна стратегія.

Підприємницька стратегія: застосовуються проекти з високим ступенем фінансового ризику, мінімальною кількістю дій. Ресурси недостатні для задоволення усіх вимог замовника. В центрі уваги - швидке здійснення короткострокових заходів навіть без відповідної детального опрацювання. Для реалізації цієї стратегії працівники повинні бути новаторами, ініціативними, контактними, з довгострокової орієнтацією, готовими ризикувати, не боятися відповідальності.

Стратегія динамічного зростання характеризується меншим ступенем ризику. Постійно зіставляються поточні цілі і мети, пов'язані зі створенням фундаменту для майбутнього. Політика фірми і процедури фіксуються письмово, оскільки вони тут необхідні для більш суворого контролю і в якості основи для подальшого розвитку фірми. Працівники повинні бути організаційно закріплені, проблемно-орієнтовані, володіти гнучкістю в змінюються умовах і працювати в тісному співробітництві з іншими.

Стратегія прибутковості відрізняється тим, що в центрі уваги - збереження існуючого рівня прибутків. Зусилля, що вимагають фінансових витрат, - скромні, можливо припинення наймання. Управлінська система добре розвинена. Діє велика система процедурних правил. Увага зосереджується на критерії ефективності. Відбір і розстановка кадрів надзвичайно жорсткі; винагороди ґрунтуються на заслугах, старшинства і внутріфірмових уявленнях про справедливість.

Ліквідаційна стратегія будується на продажу активів, усунення можливостей збитків, в майбутньому - скорочення працюючих. Особливої потреби в наборі персоналу немає, оплата заснована на заслугах, росте повільно, без додаткових стимулів. Професійне навчання обмежено, засноване на службовій необхідності.

Виходячи з аналізу бізнес-стратегій можна виділити чотири типи базових кадрових стратегій:

1.      Стратегія оптимізації кадрового потенціалу. Це пасивна стратегія, яка характеризується орієнтацією на скорочення штатів, зменшення витрат на соціальні програми, навчання персоналу. Стратегія використовується при ліквідаційній бізнес-стратегії або при технократичному управлінському підході керівництва.

2.      Стратегія розвитку людських ресурсів. Це активна стратегія, що здійснюється в рамках інноваційної корпоративної стратегії. Вона відрізняється інвестиційним підходом до управління людськими ресурсами як ключовому і конкурентоспроможному ресурсу. Застосовується при підприємницької бізнес-стратегії, а також стратегії прибутковості та зростання.

3.      Антикризова стратегія управління людськими ресурсами. Ця стратегія спрямована, по-перше, на попередження (профілактику) кризових ситуацій, а по-друге, на прийняття заходів щодо їх ліквідації. Вона є актуальною для багатьох вітчизняних організацій, які постійно відчувають симптоми критичних і кризових ситуацій.

4.      Універсальна стратегія. Поєднує елементи вищезгаданих типів кадрових стратегій.

Крім організаційних стратегій розробляються функціональні кадрові стратегії: забезпечення ресурсами, управління ефективністю, розвитку трудових відносин і формування прихильності, управління змінами, винагород та ін.

Стратегічне управління людськими ресурсами - це сукупність рішень і дій щодо намірів і планів компанії в галузі трудових відносин в середньостроковій і довгостроковій перспективі.

1.3  Критерії вибору та послідовність розробки кадрової стратегії.

Розробка кадрової стратегії подібна до розробки стратегії розвитку організації та складається у визначенні курсу дій, часу їх реалізації, показників оцінки процесу та розробки планів організаційно -   технічних заходів щодо реалізації цього курсу дій.

Основні етапи формування та реалізації кадрової стратегії підприємства.

Першим кроком на шляху формування кадрової стратегії є розроблення кадрової концепції. Кадрова концепція – це основні принципи роботи з персоналом, «місія», пов’язана з кадровою підсистемою підприємства. В ній повинні бути відображені основоположні принципи, від яких відштовхуються кадрова служба та керівництво підприємства у всьому, що пов’язано з прийомом, звільненням, просуванням, ротацією, підвищенням кваліфікації та інших дій, покликаними забезпечувати реалізацію загальної стратегії підприємства та найбільш оптимально використовувати людські ресурси. Кадрова концепція повинна бути з місією організації та забезпечувати базу для успішного виконання.

Наступним кроком при формуванні кадрової стратегії є розроблення стратегічних цілей роботи з персоналом. Менеджерам, які займаються формуванням стратегії, потрібно чітко розуміти, що місія організації, чи, в даному випадку, кадрова концепція , залишиться тільки гарним наміром чудовою ідеєю, якщо не буде реалізована в конкретних довгострокових планах. Потрібно чітко визначити, яких конкретних показників в кадровій роботі потрібно досягти і до якого терміну, щоб досягти тих цілей, які виражені в кадровій концепції. Як і кадрова концепція, стратегічні цілі роботи з персоналом повинні сформовані в рамках і у виконання загально корпоративних цілей і, в кінці, місії організації.