Управление развитием предприятия ООО «ОРТОДЕНТ»

• Обеспечение предприятия материалами, препаратами и оборудованием;
• Организация контроля за экономным расходованием материалов и оборудования;
• Организация учёта и хранения материалов, препаратов и оборудования;
• Определение потребности в материалах, препаратах и оборудовании;
• Установление лимитов на материалы, препараты и оборудование и распределение между лечебными отделениями предприятия.

       Начальник отдела развития маркетинга – ответственный за прогнозирование рынка поставок и сбыта, за планирование кооперативных связей с другими фирмами, руководит разработкой и проведением маркетинговой стратегии предприятия (комплексной системы мероприятий по планированию, ценообразованию, сбыту и информационно-рекламному обеспечению реализуемых на рынке товаров и услуг), анализом качества конкурирующей продукции, соотношений спроса и предложения, цены и качества на аналогичные виды продукции.

       В подчинении зам. директора в лечебном отделении находятся заведующие отделениями. Их задачей является контролирование работы врачей, составление календарных графиков их дежурства, устранение причин, нарушающих нормальный режим работы.

       Старшая мед. сестра также подчиняется заместителю директора в лечебном отделе. Она ведет учет расхода материалов на лечение, несет за них материальную ответственность, руководит работой мед. сестер, санитарок, выписывает требования на получение материалов, препаратов на складе.

       Администратор-кассир регистрирует визит пациента к врачу в базе данных, следит за графиком приемов, принимает оплату за лечение, ведет отчет по кассе. 

 
 
 
 
 

 
 
 

 
 
 

Рис. 2 График структуры действующей системы управления 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 3 Матрица соподчиненности руководителей действующей системы управления 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Часть II Система управления развитием предприятия

 

       Составим  модель системы управления развитием  как замкнутую систему с отрицательной  обратной связью и опишем ее основные параметры. Возьмем для рассмотрения  ООО «ОРТОДЕНТ», возглавляемое директором. 

    {f_e}  {x_p} {y_i}

      

    

      {y_iф}

          цель

    

      {u_k} {Δy_i} {y_{i пр}}

      

      Элемент сравнения

 

    Внешняя среда {Δy_i} = {y_iф} - {y_{i пр}}

    Рис. 4 Графическое представление кибернетической модели управления объектами

    Основные  элементы модели

       При решении задач управления необходимо выделить объект управления и субъект управления. Объект управления – ООО «ОРТОДЕНТ», субъект управления – работники предприятия. Затем субъект управления задает цель объекту управления. В зависимости от цели определяется множество {y_i} показателей функционирования объекта управления. В модели можно выделить обратную связь. Слова «обратная связь» означают, что система связывает выход объекта управления с его входом. Слово «отрицательная» свидетельствует о том, что действия системы управления направлены на устранение отклонений состояния объекта управления от нормы. Фактическое значение y_iф каждого i-го параметра сравнения с программными y_iпр, т.е. с тем значением параметра y_i объекта управления, которое соответствует норме. На основе информации о величине отклонения Δy_i = y_iф - y_iпр формируются управляющие воздействия, направленные на устранение отклонений.

       Управляющие воздействия {u_k}- решения, принимаемые системой управления по устранению нежелательных отклонений состояний объекта управления, реализуемые с использованием имеющихся ресурсов.

       Возмущающие воздействия {f_e} могут быть внутренней и внешней природы. Они накладываются на управляющие воздействия, и в итоге получаем результирующее воздействие {x_p} на объект управления – это фактические воздействия, которые испытывает управляемый объект.

         Цель системы управления развитием  предприятия – повышение эффективности  работы предприятия, достижение  им более высокого уровня. Оно  основывается на таких факторах, как повышение качества обслуживания пациентов, увеличение объема продаж и конкурентоспособности продукции и услуг.

       Параметры y_i, характеризующие состояние объекта управления:

• объем продаж
• квалификация специалистов
• размер занимаемого рынка
• конкурентоспособность

       Руководство фирмы ориентируется на некоторые  плановые значения показателей y_iпр. Если возникают нежелательные отклонения, система управления предпринимает меры по их устранению. Управляющие воздействия {u_k}

       К управляющим воздействиям, направленным на развитие ОУ можно отнести:

• обеспечение высокого качества  продаваемой продукции и оказания услуг, ориентация на прочные связи с потребителями и пациентами, рекламу и маркетинговые исследования.
• повышение квалификации персонала;
• Обновление  оборудования .

На эти  воздействия «накладываются» разного  рода внешние {f_e}(не зависящие от предприятия) внутренние (субъективные) факторы.

             

             

Рис. 5 Уровни организационной среды и их элементы 

       Внутренняя  среда организации включает в  себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

       К внутренним помехам относятся: низкая квалификация кадров, неэффективная структура управления, нерациональное использование ресурсов (лечебных материалов, денежных фондов и т.д.), дублирование обязанностей

       Внешнюю среду фирмы  входят  две сферы:

• рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производственный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиенты – потребители продукции фирмы, пациенты клиники, посредники – финансовые, торговые, маркетинговые экономические структуры.  Во – вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей и т.п. – которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного и неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду фирмы так же называют микросредой фирмы.
• общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой на прямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса называют “экологией фирмы”. Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Выделим 4 основных элемента общей среды – экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них. 

       К внешним помехам, влияющим на действия системы управления развитием, можно отнести: изменения рынка, появление новых товаров-конкурентов или товаров-заменителей, поставка недоброкачественных материалов и препаратов, невыполнение обязательств партнерами, приказы правительства в области налогообложения, отсутствие на бирже занятости работников с требуемой подразделению квалификацией. 

    Деградация  предприятия происходит по причинам, которые могут быть связаны как  с управленческой структурой, так  и с самой деятельностью предприятия:

• непрофессиональность управленческого состава;
• неверная модель организации системы управления, излишняя нагрузка со стороны центральных подразделений, отсутствие или неверная стратегическая программа развития, недостаточное внимание со стороны ядра предприятия;
• недостаток квалифицированных специалистов (причинами этого может, например,  низкая заработная плата, неподходящие условия труда);
• несвоевременная замена технологий и оборудования, применяемых в процессе обслуживания клиентов, пациентов;
• снижение спроса на продукцию и услуги предприятия вследствие конкуренции или недостаточного качества.

Часть III Оптимизация использования  фонда развития предприятия

 

 
        В современных условиях, когда  формирование ресурсов на развитие  предприятия является заботой самого предприятия, когда средства на обеспечение благополучия в будущем коллектив отделяет в ущерб потреблению сегодня, особую актуальность приобретает задача оптимального, очень разумного использования фонда развития. Она должна решаться взвешенно, с предварительной оценкой ожидаемого экономического эффекта. Этому способствует использование модели, связывающей эффективность фонда развития с распределением его по разным вариантам и с продолжительностью «инкубационных периодов» вложения средств.

    Данная  модель основывается на следующих рассуждениях. Предположим, что предприятие располагает фондом развития в объеме F_po. Этот фонд может обеспечить разный прирост прибыли Р в зависимости от вариантов его использования. Варианты различаются эффективностью вложений - тем, что дает каждый вложенный рубль в единицу времени, и продолжительностью «инкубационного периода»  -. Величина прироста Р зависит, помимо направлений инвестирования, и от отрезка времени t, за который она оценивается, т.е. Р= Р(t). Задача состоит в таком выборе объемов Fpi, вложений по каждому i-му варианту, при котором обеспечивается требуемое значение Ртр прироста P(t). Таким образом Fp₀ надо распределить так, чтобы Р(t)> Ртр.

Предположим, что всего возможны 3 варианта вложений:

a. на совершенствование производственной базы предприятия;

b. на обновление создаваемой продукции;

c. на повышение квалификации специалистов.

    Примем, что эффективность вложений | в общем случае является функцией времени х вида: