Таблица 28  Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

 
     Взвешенная  оценка воздействия фактора на организацию  определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:

Таблица 29. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды.

     По  итогам данной таблицы видно, что  на фирму ООО "Ива - Контакт" факторы  ближайшего окружения оказывают  сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное  влияние на данную организацию оказывают  в основном только факторы макросреды.

Для получения  более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в  порядке убывания их степени воздействия  в Таблица 30.

Таблица 30. Внешние возможности и угрозы.

     Таким образом становится очевидно, какие  из определенных внешних факторов имеют  наибольшее положительное или отрицательное  влияние на компанию. 
 

2.4 АНАЛИЗ ВОЗМОЖНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ПОЛИТИКИ

 
 
 

      Во  всем многообразии факторов внешней  и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые  поддаются управлению со стороны  руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

      В стратегическом управлении наиболее часто  используется метод анализа среды  организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. [11]

      В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. Таблица 31).

      Для фирмы ООО "Ива - Контакт" после  проведенного анализа наиболее значимыми  и вероятными оказались возможности  расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления  по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
• к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение обязательных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

 

Таблица 31. Матрица SWOT-анализа.

 

      Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых  возможностей и максимально возможную  защиту от угроз.

      Таки  образом, рассмотрев возможности фирмы  ООО "Ива - Контакт", ее слабые и  сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными  принципами выработки стратегии, можно  определить стратегию фирмы, при  этом опираясь на цели организации.

     Так как фирма работает на устоявшемся  рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет  комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ  и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

     Сначала минимизировать издержки и тем самым  укрепить свою конкурентную позицию, при  этом освоить продажу в уже  имеющихся магазинах сопутствующих  товаров (бакалея, кондитерские изделия, целлофановые пакеты), затем выйти на новые рынки, заключив договора с производителями и государственными учреждениями, затем закрепиться в них, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

     Следует так же разработать схемы стимулирования покупателей на рынке промежуточных продавцов с целью укрупнения партий продаваемой продукции. Например путем введения гибкой политики отпускных цен в зависимости от размера партий и времени доставки. Это же позволит снизить и транспортные расходы. 

     Давайте рассмотрим подробнее возможные  направления совершенствования  маркетинговой политики и возможные, связанные с ними, изменения в  отношении показателей финансового  состояния предприятия.

  В отношении маркетинговой политики выделим четыре направления работы: это совершенствование товарной, ценовой, сбытовой политик и маркетинговое продвижение товара (коммуникации).

      Товарная  политика предприятия.

      Одним из возможных направлений действий предприятия в этом направлении  является создание нового товара. В хлебопекарном деле трудно придумать чего либо новое. Тысячи лет люди выпекают хлеб и казалось что все уже придумано. Но вот вопрос, а все из придуманного продается или более менее доступно потребителю? Какой ассортимент мы видим каждый день на прилавках магазинов и какая потребность в «другом» неосвоенном ассортименте? Например в последнее время люди больше стали заботиться о своем здоровье. Это видно по все более большим продажам (и рекламе, соответственно) таких продуктов как натуральные соки, минеральная вода, фильтры для очистки воды водопроводной и так далее. На сегодняшний день на рынке города Иваново только хлебокомбинат № 4 выпускает продукцию, позиционированную как «вкусный и здоровый хлеб» - это ржаной хлеб с морской капустой. Спрос на данный вид продукции растет с каждым днем. Например в том магазине где я постоянно покупаю хлеб мне говорят что заказываю его, но не всегда привозят, значит есть спрос но не хватает предложения. По своим качествам он заметно превосходит обычный ржаной «Дарницкий» - и хранится дольше да и вкусовые качества у него лучше. А вот цена выше на 30 коп за буханку (4-80 против 4-50) это на 35% выше, хотя себестоимость его выпуска ненамного больше обычного ржаного. Второй вариант это выпуск так называемого «национального» хлеба. В городе проживает большая община выходцев с Кавказа и Средней Азии, точных данных нет, они не регистрируются, но по некоторым данным около 30 тысяч человек ². В этих странах традиционным хлебным ассортиментом являются лепешки или лаваш. В городе очень мало точек реализующих этот вид продукции.

      Давайте посчитаем что нам даст выпуск этих видов продукции, скажем в доле 25-30% от общего ассортимента, выпускаемого предприятием.

      Если  мы уверены, что сможем реализовать 400 килограммов в день хлеба с добавление полезных ингредиентов (таких как морская капуста или зерно проросшей пшеницы) и 300 килограммов лаваша то результат будет следующим:

      По  хлебу из ржано-обдирной муки со «здоровой  начинкой»

1. Вес одной  буханки 700 граммов
2. Количество буханок за день 300/0,7=430 штук
3. Себестоимость одной буханки 3 рубля 95 копеек
4. Себестоимость добавок 15 копеек на буханку
5. Продажная цена буханки без добавок 4 рубля 10 копеек оптовая, 4 рубля 50 копеек розничная
6. Продажная цена буханки с добавками 4 рубля 45 копеек оптовая, 4 рубля 80 копеек розничная
7. Рентабельность выпуска одной буханки без добавок для оптовой продажи 3,7% или 15 копеек за буханку
8. Рентабельность выпуска одной буханки без добавок для розничной продажи 12% или 47 копеек за буханку
9. Рентабельность выпуска одной буханки с добавками для оптовой продажи 8,5% или 35 копеек за буханку
10. Рентабельность выпуска одной буханки с добавками для розничной продажи 17% или 70 копеек за буханку
11. Разница в рентабельности по реализации объема 430 штук для оптовой торговли (430*35)-(430*15)=86 рублей в день или 30960 рублей в год!

 

   Учитывая, что затраты предприятия на разработку и освоение новой продукции, а  так же сертификацию составят примерно 7-8 тысяч рублей, то уже в первом году предприятие получит дополнительно порядка 20 тысяч рублей прибыли.  Уже только ввод в производство одного нового вида продукции улучшит показатели рентабельности следующим образом:

1. Коэффициент рентабельности использования всего капитала (-5450+20000)/(1254430+1094032+386448+367207)/2=0,09 по сравнению с –0,036 в 2001 году сулит явное преимущество. Нормативной считается величина более 0,1.
2. Коэффициент рентабельности использования собственных средств (-5450+20000)/151300=0,1 по сравнению с –0,036 в 2001 году. Нормативной считается величина более 0,2.
3. Коэффициент рентабельности продаж (-5450+20000)/2814065=0,05 по сравнению с –0,002 в 2001 году. Нормативной считается величина более 0,3
4. Коэффициент рентабельности по текущим затратам (-5450+20000)/(2761125+34650+10100)=0,05 по сравнению с –0,002 в 2001 году. Нормативной считается величина более 0,4