Лекции по "Управленческому анализу в отраслях"

      Место  затрат (2) -   территориально  обособленное  подразделение организации,  где осуществляются расходы.  Оно не всегда связано с персональной  ответственностью  за  величину,  целесообразность  и экономическую обоснованность издержек.

      Менеджер  центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

      Внутренняя  отчетность по центрам ответственности  должна отвечать следующим требованиям:

• быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности центров ответственности;
• содержать информацию об отклонениях от плана и представлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;
• содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.

      Конкретное  содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависит от того, каков статус данного центра ответственности.

      Смета (бюджет) центра затрат должна содержать  информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и  концепции контролируемых затрат. Определение  контролируемых статей — ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами.

      Если  за определенным участком или центром  закрепляется ответственность за какие-то статьи затрат, менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величины этих затрат. На практике это по большей мере невозможно, вследствие чего используют понятие «относительный контроль», который означает, что менеджер контролирует большую часть факторов, воздействующих на данную часть сметы. Сметы, разрабатываемые для центров затрат, иногда называют сметами учета по ответственности.

      Широкое распространение получили гибкие сметы (бюджеты), позволяющие пересчитать  ожидаемые затраты на фактический объем производства.

      Результат процедуры, в ходе которой фактические результаты сравниваются с запланированными величинами, называется отчетом об исполнении сметы. Отчет каждого уровня управления включает графы с указанием статей контролируемых затрат, затрат по смете (пересчитываются по формуле гибкого бюджета на фактический уровень выпуска продукции), фактических затрат, отклонений от сметы. Положительное отклонение означает перерасход, отрицательное отклонение, которое указывается в скобках, — экономию. Наряду с суммарными величинами целесообразно указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Для пояснения этих статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры и другая необходимая информация. Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат.

      Сметы (бюджеты) и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой ответственности, разрабатываемой в рамках информационной системы управленческого учета.

      Поскольку управляющие (менеджеры) центров прибыли  несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центров прибыли, обычно имеют форму отчетов о прибылях. Они отражают поступления и затраты подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли (прибыли от операций по основной деятельности). Однако относиться к оценке центров прибыли по отчетам, доведенным до показателя операционной или даже чистой прибыли, нужно с осторожностью, поскольку использование произвольных методов распределения централизованных операционных расходов может привести к искажению операционной прибыли как показателя деятельности данного центра. В этом случае может использоваться так называемый контрибуционный подход, при котором подчеркивается вклад каждого подразделения в чистую прибыль предприятия и покрытие совокупных операционных расходов. Операционные расходы, относимые на центр прибыли, подразделяются на прямые и косвенные. В этом случае в отчет можно ввести новый промежуточный показатель (на котором может заканчиваться отчетность центра) — остаточный доход центра прибыли (3), рассчитываемый как разница между его валовой прибылью и прямыми операционными расходами. Этот показатель дает более надежную и более увязанную с объектом учета информацию, чем операционная прибыль подразделения.

      Другой  вариант альтернативного отчета о прибылях — форма, в которой вместо валовой прибыли отражается показатель маржинальной прибыли, что подчеркивает роль переменных затрат в формировании результативного показателя. Такая форма отчета о прибыли называется таблицей маржинальной прибыли и содержит чистую выручку с продаж подразделения, переменные расходы (в том числе переменные операционные), маржинальную прибыль, прямые постоянные расходы, остаточный доход до косвенных расходов, косвенные расходы, операционную прибыль подразделения (центра прибыли).

      Необходимо  отметить, что показатель остаточного  дохода до косвенных расходов позволяет  более достоверно оценить вклад подразделения (центра прибыли), чем показатель остаточного дохода подразделения, так как снимает влияние произвольности распределения косвенных расходов, отнесенных на производственную себестоимость продукции центра прибыли. Таким образом, отчеты о прибыли, где сопоставляются соответствующие (как правило, контролируемые) величины затрат и поступлений центров прибыли, — это второй уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной управленческой отчетности).

      Центр инвестиций можно рассматривать  как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему применимы те же учетно-аналитические инструменты (или их комбинации), что и к центрам ответственности первых двух видов. А так как в отношении центров инвестиций часто делаются допущения, что они являются отдельными предприятиями, то обычно для каждого центра инвестиций подготавливаются традиционные финансовые отчеты предприятия. Чтобы измерить относительную эффективность работы отделений, как правило, используется показатель «возврат на активы» или рентабельность активов, которая определяется как отношение прибыли и средней величины активов. В качестве показателя прибыли могут использоваться операционная прибыль подразделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделение операционные расходы предприятия в целом; остаточный доход до косвенных издержек. Состав показателя «активы» определяется исходя из цели расчета и из политики предприятия. Для оценки работы конкретного менеджера может быть рассчитана индивидуальная рентабельность активов с учетом специфики ситуации.

      Для более детального анализа факторная  модель может быть расширена, и рентабельность активов представлена в виде произведения двух факторов: рентабельности продаж и оборота активов.

      Таким образом, специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций, составляют третий уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности в рамках системы учета по центрам ответственности.

      Наличие у предприятия трехуровневой  системы внутренней отчетности позволяет сформировать качественную систему аналитического обеспечения для принятия оптимальных управленческих решений.

      В настоящее время при появлении  крупных корпораций, стремительном развитии процессов диверсификации производства, расширении географии компаний появилась необходимость получения информации по двум принципиально новым участкам: по отраслевым (деловым) и территориальным (географическим) сегментам.

      Периодичность составления внутренней отчетности — вопрос индивидуальный. Можно сформировать лишь общий критерий выбора

      периодов  составления внутренней отчетности. Им является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т.е. когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций или содействовать развитию позитивных тенденций. Поскольку на нижних уровнях роль оперативности принятия решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче.

      Конкретно же периоды составления внутренней отчетности определяет само предприятие  для каждой однородной группы центров  ответственности и сегментов  индивидуально. Важно иметь четкий график представления отчетности.