3,00 – 2,26: очень высокая конкурентоспособность  фирмы;

     2,25 – 1,51: высокая конкурентоспособность фирмы;

     1,50 – 0,76: средняя конкурентоспособность  фирмы;

     0,75 – 0,00: низкая конкурентоспособность  фирмы. 

     В качестве основных параметров оценки конкурентоспособности  рассматриваемых фирм выбираются следующие:

1. Цена;
2. Качество услуг;
3. Стаж работы на бухгалтерском рынке;
4. Уровень квалификации персонала;
5. Рекламная стратегия;

     Данные  параметры оцениваются по четырехбалльной  шкале с четырьмя уровнями оценки фирм (Табл. 9).

Таблица 9

Матрица оценки бухгалтерских фирм 

 

     Для рассматриваемых фирм анализ показателей  конкурентоспособности показал:

     общий индекс конкурентоспособности для  фирмы «АК ГЛАВБУХ» составляет:

     J_n = (2+3+1+3+2)/5 = 2,2

     общий индекс конкурентоспособности для  фирмы «О.С.В.-Бухгалтер» составляет:

     J_n = (0+2+3+2+2)/5 = 1,8

     … что в соответствии с приведенной  выше шкалой конкурентоспособности  означает: высоким уровнем конкурентоспособности обладают обе фирмы, но «О.С.В.-Бухгалтер» больше относится к среднему уровню конкурентоспособности, так как ее индекс несколько ниже.

• Пути  повышения конкурентоспособности.

     Как уже отмечалось, в конкурентной политике относительно услуги принимаются во внимание, прежде всего, качество ее исполнения, надежность, и другие характеристики, т.е. способность услуги удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем услуги-конкуренты. Создание такой потребительской ценности услуги, которая включала бы в себя всю совокупность свойства данной услуги, а также сопутствующих ей, является важнейшим условием выживания на рынке.

     Производитель, создавая конкурентоспособную услугу, применяет различные стратегии. Он, например, может:

• добиться отличия услуги организации в глазах покупателей от услуг конкурентов;
• выбрать из намеченных к оказанию услуг одну, являющуюся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;
• отыскать новое возможности оказания услуг;
• своевременно изъять экономически неэффективные параметры услуги из сбытовой программы предприятия;
• найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми услугами;
• осуществлять модификацию услуг в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;
• регулярно развивать и совершенствовать систему обслуживания клиентов и систему стимулирования сбыта в целом.

     Широкое распространение конкуренции под  воздействием международного разделения труда и научно-технического прогресса  подталкивает производителей к усиленному поиску новых конкурентоспособных  услуг и новых рынков их сбыта.

     В международной практике считается целесообразным не один вид услуг, а несколько или комплексно,  образовывая ассортиментный набор.

     Чем обширнее параметрические ряды и  ассортиментные наборы, тем выше вероятность  того, что покупатель найдет для  себя оптимальный вариант. Например, к бухгалтерскому и налоговому учету можно добавить юридическое сопровождение, услуги по регистрации, реорганизации и ликвидации организаций.

    Чтобы оценить конкурентоспособность  услуги, необходимо решить широкий круг вопросов и, прежде всего, получить объективную информацию о тех рынках, где уже реализуется или предлагается данная услуга, о его конкурентах. Анализу рынков уделяется основное внимание. Особенно это относится к оценке тех потребностей, которые предполагаемая услуга не удовлетворяет, к выявлению отрицательных и положительных свойств этой услуги, которые отмечают потребители. В заключении решается вопрос, соответствует ли в данный момент производимая услуга по техническому уровню и качеству требованиям конечных потребителей, и оценивается конкурентоспособность его в результате комплексного исследования рынка.

     Исходя  из оценки существующей и перспективной  конкурентоспособности услуги принимается решение о дальнейшей политике:

• продолжать ли предоставление данного вида услуг;
• провести ли модернизацию для повышения востребованности услуги;
• добавить ли к основному направлению деятельности дополнительные виды услуг;
• приступить ли к поиску нового рынка сбыта с учетом достаточности финансовых и материальных ресурсов.

          Очень важен вопрос ресурсного  обеспечения предприятия - возможностей приобрести необходимые материалы, офисные средства, привлечь требуемые финансовые ресурсы и необходимые с соответствующим уровнем квалификации кадры.

     Для повышения конкурентоспособности  персонала кадровая служба организации  должна проявлять большую избирательность при подборе персонала, чтобы уровень образования соответствовал требованиям данного вида услуг. Так как в процессе продажи или предоставления услуги возникает личный контакт между продавцом и покупателем. Данная особенность требует особых навыков персонала организации.

     Ключевым  моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное  обновление оказываемых услуг. В современном мире создание и оказание новых услуг имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения нового вида услуг, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов.

     Однако  внедрение нового вида услуг - процесс чрезвычайно сложный, так как помимо управленческих решений и модернизации базы речь идет в конечном счете о создании такой услуги, которая полностью отвечает требованиям рынка. Известно, что значительное количество новых услуг, выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд производителей. Основными причинами являются: недостаточное владение состоянием спроса именно на данный вид услуг, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное время для выхода на рынок, нерешенные производственные проблемы, т.е. в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.

    В решении задач повышения конкурентоспособности  услуг с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность услуги и рентабельность сбытовой деятельности. В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности услуги (прежде чем перейти к новой, ее модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ней на новый рынок сбыта, так как на внутреннем его конкурентоспособность резко упала.

     В результате оценки конкурентоспособности  услуг могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности решения:

• изменение состава, методики, специфики предоставления услуг;
• изменение порядка оказания услуг;
• изменение системы контроля качества предоставления услуги;
• изменение цен на услуги;
• изменение порядка реализации услуги на рынке;
• изменение системы стимулирования потребителей.

     Стратегия повышения качества услуги является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества услуги, уступающие аналогичным показателям услуг конкурентов.

     10 этапов для повышения качества  по Джозефу М. Джурану: 

1. Сформируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.
2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.
5. Выполняйте проекты для решения проблем.
6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.
7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Сообщайте о результатах.
9. Регистрируйте успехи.
10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым, закрепляя их[20].

     Пути  повышения конкурентоспособности  услуг в деятельности ООО «АК ГЛАВБУХ». Оценив уровень конкурентоспособности фирмы «АК ГЛАВБУХ» по сравнению с фирмой «О.С.В.-Бухгалтер» мы увидели, что она по всем показателям приравнивается к основным конкурентам, кроме времени работы на данном рынке и качеству рекламы.

     Организация становится конкурентоспособной при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что фирма, работающая более длительный период времени на рынке имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой, только входящей на рынок или работающей короткий промежуток времени на нем.

Заключение.

    В данной работе был рассмотрен процесс оценки конкурентоспособности организации, выходящей на рынок, и услуг, которые она оказывает. Безусловно, данный анализ неполон в силу ряда обстоятельств. Вместе с тем, были выполнены задачи, которые были поставлены.

     В первой главе дипломной работы были рассмотрены и проанализированы такие понятия, как конкуренция и конкурентоспособность организаций и услуг и какие факторы на них влияют.

     Выполнив  теоретическую часть дипломной работы, мы убедились, что на конкурентоспособность организации оказывают влияние многие факторы и на первом месте цена и качество.

     Выходя  на рынок, руководство организации  может провести анализ аналогичных  фирм, выявить все недостатки, выделить преимущества и на основе полученных результатов повысить конкурентоспособность своей организации, используя опыт конкурентов.

     Для достижения данной цели руководство  может повысить качество оказываемых  услуг, используя такие факторы  как цена, уровень квалификации персонала.

      Качество является синтетическим показателем, отражающим совокупное проявление различных факторов. Это понятие отражает совокупность свойств и характеристик услуги. Цена – денежное выражение стоимости услуги, включающее в себя качество, а качество, в свою очередь, включает в себя издержка производства, технологический уровень, квалификацию персонала и многие другие факторы.

     При создании «АК ГЛАВБУХ», были учтены все недостатки, которые могут  возникнуть при оказании бухгалтерских  услуг. Для того, чтобы бухгалтерский учет велся на высшем уровне и по всем параметрам устраивал клиентов, необходимо было определить, что именно требуется покупателю, и какой результат он хочет получать в итоге. Клиент требует, чтобы бухгалтер, ведущий дела его фирмы всегда был на связи и мог ответить на интересующие его вопросы,  дать совет и помочь разобраться в сложной ситуации. Для этого в фирме существует система передачи дел, когда каждый сотрудник должен быть в курсе всех проблем и в случае отсутствия бухгалтера по тем или иным причинам на месте мог ответить на все вопросы и разобраться в сложившейся ситуации. Но каждый клиент также должен знать, что успех сотрудничества зависит и от него. Со своей стороны он должен вовремя предоставлять необходимые документы, информацию.