Оценка конкурентных возможностей организации (на примере ООО «Аутсорсинговая Компания ГЛАВБУХ»)

    Нормативы конкурентоспособности для каждой группы услуг имеют свои особенности.

    Нормативы конкурентоспособности должны формироваться  по статичным (качество услуги, ее цена, качество сервиса, затраты у потребителя) и динамичным факторам, характеризующим качество управления.

    В общем виде к показателям качества услуги относится 8 видов:

1. показатели назначения, характеризующие функциональное использование услуги, которые регламентируются нормативными документами;
2. показатели надежности, характеризующие безотказность, долговечность услуги;
3. показатели эстетичности характеризуют степень влияния на чувственное восприятие человеком всей услуги в целом с точки зрения формы ее предоставления;
4. показатели стандартизации и унификации услуги характеризуют степень заимствования элементов и сокращения ее типоразмеров. Уровень стандартизации услуги снижает ее оригинальность, уровень дифференцированности;
5. показатели патентной чистоты и патентоспособности услуги характеризуют, с одной стороны, защищенность чужих авторских прав, а с другой – оригинальность, инновационность новой услуги;
6. показатель совместимости и взаимозаменяемости услуги с сопряженными компонентами. Значение этого показателя повышается в связи с ускорением работ по гармонизации в рамках ВТО и стандартизации в рамках ИСО, МЭК и других международных организаций.
7. показатели безопасности услуги. Безопасность может быть политической, экономической, информационной, физической и др. Международные организации постоянно повышают требования по повышению безопасности услуг;
8. показатели сертификации.

    Показателей качества сервиса потребителей услуги у продавца и потребителя в  общем виде 10:

1. имидж организации;
2. юридическая надежность организации;
3. финансовая надежность (устойчивость) организации;
4. качество информации о товаре;
5. качество сервиса услуги;
6. качество обслуживания потребителя;
7. качество предоставления услуги;
8. качество гарантийного обслуживания потребителя;
9. качество мониторинга и диагностики рыночного механизма;
10. показатель значимости рынков, на которых представлена услуга.

    Уровень развития общества определяется эффективностью использования природных ресурсов, труда и капитала. Ресурсоемкость услуги является важнейшим фактором достижения ее конкурентоспособности. Показатели ресурсоемкости отдельных  видов услуг подразделяется:

• на абсолютные;
• на структурные;
• на относительные;
• на удельные.

    Эти показатели ресурсоемкости должны прогнозироваться и анализироваться как в стратегическом, так и в производственном менеджменте.

    К абсолютным показателям ресурсоемкости услуги относятся показатели по стадиям жизненного цикла.

    К структурным показателям ресурсоемкости услуги относятся показатели, характеризующие  долю укрупненного вида ресурса на каждой стадии жизненного цикла единицы  услуги или за весь его жизненный  цикл.

    К относительным показателям ресурсоемкости услуги относятся показатели расхода ресурса на единицу параметра объекта или технологические потери ресурса.

    К удельным показателям ресурсоемкости услуги относятся показатели, характеризующие  расход абсолютного значения конкретного вида или совокупности ресурсов на отдельной стадии жизненного цикла услуги на единицу ее полезного эффекта.

    Примерный перечень показателей качества управления процессами разработки, предоставления и обслуживания потребителя состоит  из следующих пунктов:

1. средняя образованность персонала организации;
2. удельный вес персонала, имеющего ученую степень;
3. средняя заработная плата управленческого персонала, специалистов, служащих, рабочих;
4. текучесть кадров по категориям и подразделениям;
5. количество анализируемых при принятии управленческих решений экономических законов и законов организации;
6. количество применяемых при принятии управленческих решений научных подходов и современных методов анализа, прогнозирования и оптимизации;
7. продолжительность отдельных стадий жизненного цикла услуг в абсолютном и относительном измерителях в динамике, не менее чем за 5 лет;
8. ускорение (сокращение) выполнения работ в динамике, по важнейшим процессам и стадиям жизненного цикла объектов;
9. синергичность (организованность) важнейших работ и взаимодействия (интегрированности) структур;
10. пропорциональность компонентов и структур по квалификации работников, мощности и другим параметрам;
11. качество анализа, оценки и прогнозирования конкурентоспособности компонентов входа, процесса и выхода организации и ее основных структур;
12. адаптивность организации к изменениям во внешней среде;
13. сменяемость в динамике оказываемых услуг, применяемых технологий, оборудования, методов организации производства и управления;
14. динамика производительности труда;
15. динамика рентабельности производства;
16. динамика рентабельности важнейших видов оказываемых услуг;
17. динамика рентабельности показателей качества важнейших видов услуг;
18. динамика удельной цены важнейших видов услуг;
19. динамика финансовой устойчивости организации;
20. динамика конкурентоспособности важнейших видов услуг и организации в целом.

    Приведенный перечень показателей качества управления организацией охватывает почти весь комплекс научных, технических, экономических  и управленческих аспектов. Диагностика  этих показателей позволит создать базу для системного анализа и прогнозирования стратегий развития организации.

    По  перечисленным группам показателей  конкурентоспособности осуществляется расчет, оценка, анализ и нормирование уровня конкурентоспособности услуг. С этой целью осуществляется сбор исходной информации по перечисленным показателям сначала по конкурентам, а затем по анализируемым услугам и организации.

• Оценка  конкурентоспособности  организации.

     В современной теории управления принято  выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

     При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, — излишества [8].

     Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке  место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

    Большинство российских компаний, созданных "новыми русскими" (первая модель), и бывших государственных предприятий (третья модель) независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих "отверточную технологию" или совместно сбывающих готовые изделия, — еще один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности [2].

     Характерные черты российских предприятий первого  уровня конкурентоспособности проявляются  в следующем:

• понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
• слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом "отпадут" сами собой;
• чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.
• недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;
• непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).

     Доминирование в Российской Федерации компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес — это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

     Компании  второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

     Такие компании следуют тем же принципам  и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

     К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

• превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
• стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,
• более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;
• изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства,
• ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо)