Основные  принципы размещения ресурсов здравоохранения.

Размещение  ресурсов здравоохранения

  С географической точки зрения:

• распределение ресурсов между территориями

 страны (субъектами  Федерации)

• распределение ресурсов внутри территорий

  С точки  зрения медицинских технологий:

• распределение ресурсов между видами медицинской

 помощи (стационарная, амбулаторно-поликлиническая)

• распределение ресурсов между интенсивной помощью 

и долечиванием

• распределение ресурсов между различными медицинскими

 специальностями  внутри видов медицинской помощи

• распределение медицинских технологий для каждой специальности

  С точки  зрения видов затрат можно выделить:

• распределение ресурсов на текущую медицинскую  помощь

• распределение ресурсов на капитальные вложения (развитие)

  С социальной точки зрения можно выделить:

• распределение ресурсов для лиц с малым достатком

• распределение ресурсов для лиц с высоким  достатком

Цели размещения ресурсов: требование справедливости

 или требование  эффективности

 

Анализ  обеспеченности предприятия  трудовыми ресурсами.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами  и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.Основные задачи анализа:

- изучение  обеспеченности предприятия и  его структурных подразделений трудовыми ресурсами по количественным и качественным параметрам;

- оценка  экстенсивности, интенсивности и эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии; выявление резервов более полного и эффективного их использования.

      Источники информации — план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

      Обеспеченность  предприятия трудовыми  ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.Необходимо также анализировать качественный состав трудовых ресурсов по уровню квалификации Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, рассчитанных по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился.Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему рабочих (К_ПР):

      коэффициент оборота по выбытию  (К_в):

      коэффициент текучести кадров (К_тк):

      коэффициент постоянства состава  персонала предприятия (К_ПС):

      Необходимо  изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

      Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения перечисленных мероприятий.Резерв увеличения выпуска продукции за счет создания дополнительных рабочих мест определяется умножением их прироста на фактическую среднегодовую выработку одного рабочего: , где РIВП - резерв увеличения выпуска продукции; РIКР — резерв увеличения количества рабочих мест; ГВф - фактическая среднегодовая выработка рабочего.

 

Факторы, влияющие на централизацию  и децентрализацию  в управлении. Новые  оргструктуры управления.

А). Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

-необходимостью  распределения дефицитньгх ресурсов  и последствиями принятия общеорганизационных  решений. Чем они «дороже», тем  на более высоком уровне данные  вопросы должны рассматриваться

- размеры  организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество, горизонтальных связей. Поэтому в крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

- срочность,  исторические традиции организации  характер и мировоззрение высших  руководителей; наличие необходимых  кадров; специфику деятельности, которая  сама по себе может ограничивать возможности централизации или децентрализации полномочий; динамику бизнеса; особенности государственного регулирования, отношения с профсоюзами.

Достоинства централизации полномочий состоят  во-первых, и облегчении концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности организации; во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников); в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт; в-четвертых, в улучшении контроля и координации в масштабах организации; в-пятых, в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы; в-шестых, в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.

Однако  централизация имеет свою оборотную  сторону: затрачивается много времени  на передачу информации, в процессе, чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, устранены от выработки и принятия решений, и последние им навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности.

Децентрализация обусловлена:

Факторы, влияющие на уровень децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

-величина  затрат (что может быть выражено  в деньгах, престиже или мерах  субъективного свойства);

-степень  унификации. Желаемый уровень единообразия  может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

--размеры  предприятия. На крупных предприятиях  решения принимаются большим  числом руководителей разного  уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

-философия  менеджмента. Руководители могут  предпочитать авторитарную структуру  управления, где все решения принимаются  высшим руководством, или децентрализованную  систему, где руководители всех  уровней по своему усмотрению  определяют сферу полномочий;

-наличие  подходящего руководителя. При отсутствии  менеджеров требуемого уровня  целесообразно сосредоточить полномочия  в высших звеньях управления;

-использование  приемов контроля. Чем выше возможности  контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

-характер  деятельности организации. Если  осуществляемые коммерческие операции  распространяются на большие  географические районы, то потребуется  и большая степень децентрализации; 

-влияние  внешней среды. 

Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать самостоятельные  инициативные решения, в том числе  при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление; в-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; в-пятых, осуществлять обучение персонала.

Поскольку децентрализация не может происходить  бесконечно без разрушения самой  организации, в какой-то момент она  сменяется обратным процессом —  централизацией. Этому во многом способствует автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. Таким образом возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим  способом обуздания излишней самостоятельности  подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что наряду с предоставлением им большой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

 

Этапы внедрения маркетинга в управление организацией. В чем состоит  распространенная ошибка при внедрении  маркетинга на предприятии?

  Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Т.е. управление маркетингом – это управление спросом. Управление маркетингом сегодня можно определить как анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль над проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации (получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.п.), а также решения ряда социальных проблем, в т.ч. проблем здраовоохранения.

Этапы:

1) анализа  рыночных возможностей, Организация  может заниматься поисками новых  возможностей либо время от  времени, либо систематически. Многие  отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации.

2) отбора  целевых рынков, Процесс разбивки  потребителей на группы на  основе различий в нуждах, характеристиках  и/или поведении называется сегментированием  рынка. 

3) разработки  комплекса маркетинга,

4) претворения  в жизнь маркетинговых мероприятий.