Оценка эффективности и совершенствование технологии стимулирования труда персонала в организации

Персонал организации  характеризуются составом и структурой кадров, численностью по категориям работающих, обеспеченностью кадрами по составу; образовательным уровнем, уровнем  текучести; уровнем организации  работ по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров; эффективностью использования трудовых ресурсов, уровнем выполнения планов социального развития, социальной структурой трудового коллектива, уровнем производительности труда и размерами фонда заработной платы, экономической эффективностью мероприятий по социальному развитию трудового коллектива, эффективностью мероприятий по совершенствованию организации труда, уровнем нормирования труда, формами разделения и кооперирования труда, условиями труда, организацией охраны труда.

Важнейшей характеристикой  состояния кадров на предприятии  является их динамика которая учитывается с помощью следующих показателей:

1. количество работников  на начало и конец года (среднесписочная  численность);

2. общее число уволенных (поступивших).

Коэффициент текучести  рассчитывается по следующей формуле:

,

где У_Р - число уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации;

Р_О - среднесписочная численность работников.

Используя формулу, была рассчитана текучесть кадров в МУ «ЕРКЦ» (табл. 2).

Таблица 2 - Анализ текучести  кадров в МУ «ЕРКЦ»

В МУ «ЕРКЦ г. Курска»  применяется иерархический тип  структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие  из этого, необходимость использования  квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется вышестоящим  уровнем; наличие формальных правил и норм.

Организационная структура  управления предприятием в основном линейно - функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась  необходимость в координации  деятельности на всех уровнях.

Связь структуры с  ключевыми понятиями управления - его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями - свидетельствует  о ее огромном влиянии на все стороны  работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним.

Основная форма  оплаты труда в организации - повременная, поэтому была проанализирована структура  численности и среднемесячной заработной платы МУ «ЕРКЦ» (табл.3).

Согласно Положению  о заработной плате руководителей, специалистов и служащих МУ «ЕРКЦ  г. Курска» применяется повременно-премиальная  система оплаты труда.

Второй элемент (размер премиальных) может меняться в зависимости  от результатов финансовой деятельности предприятия в целом, а также  от индивидуальных результатов работы сотрудника. Эта составляющая заработной платы хорошо поддаётся влиянию  самого работника.

Таблица 3 - Структура  численности и заработной платы  МУ «ЕРКЦ г. Курска» на 01.01. 06 г.

Определение размера  персональной доплаты к окладу производится в соответствии с разработанной  и утвержденной системой расчета  заработной платы руководителей, специалистов и служащих МУ «ЕРКЦ г. Курска».

Численность персонала  на данный момент составляет 257 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие  семью.

Базовая ставка, устанавливаемая  работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

1. Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.

2. Квалификации: сотрудник,  выполняющий работу, требующую большей квалификации получает больше.

3. Образования: сотрудник,  имеющему высшее образование  устанавливается больший заработок,  чем сотруднику без высшего  образования.

4. Отношение к выполняемой  работе: субъективный фактор, оклад  устанавливает непосредственный  руководитель. Определяется отношением  работника к выполнению порученного  задания.

Премиальные выплаты  производятся согласно Положению о  заработной плате. Определение размера  премии каждому структурному подразделению  производится руководителем организации  за общие результаты производственно-хозяйственной  деятельности, а руководители подразделений  определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам  работы.

Премия, исчисленная  работнику по результатам работы за квартал, учитывает общие результаты работы за предшествующий период.

Совместителям, а так  же лицам, проработавшим на предприятии  неполный месяц, премия начисляется  на общем основании.

Работникам, уволенным  по инициативе администрации а также уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается.

Основанием для  начисления премии по предприятию является превышение фонда оплаты труда (перевыполнение плана), начисленного по базовым показателям, суммой, исчисленной по проценту от объема товарной продукции, оплата за которую была произведена денежными  средствами. Конкретные размеры премии устанавливает директор МУ «ЕРКЦ  г. Курска», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает  решение о премировании и депремировании.

Так как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату в МУ «ЕРКЦ г. Курска»  используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы  в МУ «ЕРКЦ» находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы  мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение  заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда  не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния  качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.

2.3. Пути совершенствования системы стимулирования труда

Среди экспертных методов, которые активно используются в  настоящее время, наиболее известен метод “Дельфи” - метод формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.

Даже когда имеется  формальная математическая модель, например модель развития различных сторон экономики, исходные предположения, область применимости модели, интерпретация выходных данных -- все это в значительной степени зависит от интуиции соответствующего специалиста (эксперта).

Метод “Дельфи”, связанный с обобщением и статистической обработкой мнений группы экспертов, вначале использовался для прогнозов развития науки и техники, будущих открытий и изобретений, для которых не имеется достаточной теоретической базы в момент составления прогноза, составления картины будущего мира. Он был разработан и применен в США впервые в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации РЭНД О. Хелмером и Т.Гордоном [11, с.155].

В методе предусматривается  создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить  информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных  усредненных оценок и пояснений  экспертов, высказавших противоположные  точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования [9, с.26].

На первом туре экспертам  сообщается цель экспертизы, и формируются  вопросы, на которых составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются  каждому эксперту персонально в  виде анкеты, иногда сопровождаемой пояснительной  запиской.

Если предъявляемые  экспертам вопросы достаточно сложны, целесообразна предварительная  разработка приближенной модели исследуемой  системы, чтобы правильно ориентировать  эксперта, конкретизировать цели и  предмет экспертной процедуры, показать характер возможных ответов.

Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку  промежуточных и окончательных  результатов экспертизы.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших  “крайние” точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов -- медиану (М_е), верхний и нижний квартили (Q_0,25, Q_0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

Согласно методу “Дельфи”, эксперта, несогласного с большинством, просят высказать причины несогласия. Все эксперты имеют возможность не согласиться с этими причинами и могут принять во внимание или отвергнуть их, переоценивать свое мнение или остаться при нем.

На втором туре “Дельфийской”  процедуры экспертам предъявляется  усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших  “крайние” точки зрения [9, с.27]. Обоснования  принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения  дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую  группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки  общего интервала, то он должен подтвердить  достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных  оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому  эксперту предоставляется распределение  оценок третьего тура, и он должен снова  представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации [7, с.31]. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.

При использовании  метода “Дельфи” следует учитывать следующее: группы экспертов должны быть стабильными;

· время между турами опросов должно быть не более месяца;

· вопросы в анкетах  должны быть тщательно продуманы  и четко сформулированы;

· число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомится  с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин;

· должен проводиться  систематический отбор экспертов; необходимо иметь самооценку компетенции  экспертов по рассматриваемым проблемам;