Управление качеством продукции

n:justify">Определим доли выручки, сложившиеся  под влиянием каждого фактора  в отдельности:

V_i = Э_i ´ V      (5)

V_N = 0,00009 ´ 7758637 = 708,91

Vф_опф = 0,84 ´ 7758637 = 6504737,33

Vо_с = 0,162 ´ 7758637 = 1253190,75

Затем рассчитаем коэффициенты регрессии при факторах:

a_i = V_i / X_i       (6)

a_N = 708,91 / 219 = 3,237

aф_опф = 6504737,33 / 6291000 = 1,034

ао_с = 1253190,75 / 581606 = 2,155

В окончательном виде, после  корректировки, аддитивная алгебраическая модель получила следующий вид:

V = 3,237´N + 1,034´Ф_опф + 2,155´О_с         (7)

В уравнении (7) сделаны следующие  замены:

а₁ = в₁ ´ В

а₂ = в₂ ´ f_о

а₃ = в₃ ´ П_о

в_i = a_i / X_i,

где Хi — значения факторов В, fо, По

в₁ = 3,237 / 35428 = 0,00009

в₂ = 1,034 / 1,23 = 0,84

в₃ = 2,155 / 13,3 = 0,162

После этого уравнение (7) примет следующий вид:

V = 0,00009´N´В + 0,84´Ф_опф´f_о + 0,162´О_с´П_о      (8)

Полученное уравнение (8) позволяет провести полный факторный  анализ формирования прироста объема продукции за счет каждого фактора:

DV_N = DN ´ Bⁿ ´ в₁ DV_В = DВ ´ Nⁿ ´ в₁

DVф_опф = DФ_опф ´ f_оⁿ ´ в₂ DVf_о = Df_о ´ Ф_опфⁿ ´ в₂

DVо_с = DО_с ´ П_оⁿ ´ в₃ DVп_о = DП_о ´ О_сⁿ ´ в₃

индекс n — плановый период

Проведенный анализ формирования изменения объема выручки с использованием данных, приведенных в таблице 2.4.1, позволил получить следующие результаты, представленные в таблице 2.4.2.

Рассмотренные факторы, оказывающие  влияние на выручку, делятся на две  группы: экстенсивные и интенсивные.

К числу экстенсивных факторов относятся: численность работников, среднегодовая стоимость основных производственных фондов и оборотных  средств.

Интенсивные факторы: выработка  на одного работника, фондоотдача и  количество оборотов оборотных средств.

Измерение выручки за счет экстенсивных факторов составило 179425 тыс. тенге или 5,7%, а за счет влияния  интенсивных факторов составило 2953063 тыс. тенге или 94,3%.

Представленная модель (8) связи выручки с факторами  производства и показателями, характеризующими эффективность их использования, может  быть применена не только для целей  анализа, но и для прогнозирования  на короткий период (год).

Таблица 35

Результат изменения объема выручки в зависимости от вариации факторов

Наименование фактора	Абсолютное отклонение	Изменение объема выручки, тыс.тенге	Доля изменения выручки, %
Численность работников, чел	-43	-69	-0,002
Выработка на одного работника, тыс. тенге	+17771	+419	+0,014
Среднегодовая стоимость  ОПФ, тыс. тенге	-169280	-102812	-3,282
Фондоотдача	+0,514	+2792611	+76,4
Среднегодовая стоимость  нормируемых оборотных средств, тыс. тенге	+421,732	+282306	+9,012
Число оборотов нормируемых  оборотных средств	+2,4	+163,969	+5,234
Всего	—	+3132488	100,0

 

Результаты исследования показали, что наибольшее влияние  на выручку оказывают ОПФ, коэффициент  эластичности для которых составляет 0,84. Коэффициент эластичности для  О_с составляет 0,162, а по численности работающих — всего лишь 0,00009.

 

 

 

 

 

 

 

 

                          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  УПРАЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

 

3.1 Влияние системы  управления качеством на конкретную  проблему в представленной  организации.  Основные направления совершенствования  деятельности

 

Выбор модели для обеспечения качества применительно  конкретной ситуации должен быть выгоден  как для потребителя, так и  для поставщика. Для обеих сторон рассмотрение вопросов, связанных с  риском, затратами и выгодами, позволит определить объем и характер необходимой  взаимной информации и меры, которые  каждая сторона должна предпринять  для обеспечения соответствующей  уверенности в том, что заданное качество будет достигнуто.

ИСО 9004 является руководящим  документом, учитывающим технический, административный и человеческий факторы, влияющие на качество продукции или  услуг на всех этапах петли качества от выявления потребности до удовлетворения потребителя. Особое внимание в стандарте  уделяется удовлетворению нужд потребителя, установлению функциональной ответственности  и важности оценки (насколько это  возможно) потенциального риска и  выгоды. Все эти аспекты необходимо учитывать как при разработке эффективной системы  качества и  её поддержания, так и при принятии мер по изменению ситуации, которая  сложилась в представляемой организации.

Система обеспечения качества продукции в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 ориентирована  на обеспечение качества, требуемого потребителем. Предприятие может  годами находиться на одном и том  же уровне развития, если будет удовлетворять  своего потребителя и получать достаточную  прибыль для возобновления отработанного  производства продукции. Это может  быть чревато застоем, как в технологической  оснащенности производства, так и  в методах его организации  и работы с персоналом предприятия. А ведь в условиях, когда практически  по любому виду продукции предложения  на рынке значительно превышают спрос, уверенность и успех могут быть обеспечены применением более совершенных комплексных систем управления качеством, и естественным дополнением к комплексной системе УКП может служить в последующем, разработка и внедрение на предприятии обще фирменной системы обеспечения качеством продукции.

Серию стандартов ИСО 9000 можно  оценить как комплект документов, отражающих опыт, накопленный национальными  организациями в этой области. Система  качества одной организации отличается от системы качества другой организации, поскольку её формирование зависит  от задач, стоящих перед организацией, её специфики, вида производимой продукции  или услуг и свойственного  ей практического опыта. Одной из основных задач каждой компании или  организации является качество производимой продукции или предоставляемых  услуг.

Успешная деятельность компании должна обеспечиваться производством  услуг или продукции, которые:

1. отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначению;
2. удовлетворяют требованиям потребителя;
3. соответствуют применяемым стандартам и техническим условиям;
4. отвечают действующему законодательству и другим требованиям общества;
5. предлагаются потребителю по конкурентоспособным ценам;
6. обуславливают получение прибыли.

 

Для достижения поставленных задач необходимо организовать деятельность компании таким образом, чтобы держать  под контролем все технические, административные и человеческие факторы, влияющие в данном случае на качество предоставляемых услуг по обслуживанию клиентов как на складском комплексе  и через торгового представителя, так и при непосредственной работе с клиентом в офисе.

Управление в компании должно быть ориентировано на выявление, сокращение, устранение и что самое  важное – предупреждения самой возможности  оказания некачественного обслуживания (услуги).

Разработка и внедрение  системы общего руководства качеством  должна осуществляться для достижения целей, определяемых политикой компании в области качества.

При системе общего руководства  качеством необходимо учитывать  два взаимосвязанных аспекта:

1. потребности и интересы компании: компания стоит перед необходимостью достигать и поддерживать требуемый уровень качества при оптимальных затратах; выполнение этой задачи связано с планируемым эффективным применением технических, человеческих и материальных ресурсов, имеющихся в наличии у компании.
2. Потребности и требования потребителя: потребитель (клиент) должен быть уверен в возможностях компании поставлять продукцию или предоставлять услуги требуемого качества и поддерживать достигнутый уровень качества. Каждый из указанных аспектов системы общего руководства качеством предусматривает представление объективных сведений о качестве системы и качестве производимой продукции или услуги. Все проблемы, связанные с риском, издержками и прибылью, имеют важное значение как для компании, так и для потребителя.

 

 

 

 

3.2 Возможные варианты  решения

 

При управлении качеством  необходима информация, получаемая управляющими органами из различных источников, прежде всего от потребителей. Процессы управления в системе  управления качеством в общем, виде подразделяются  на две группы:

1. переводящие систему производства или предоставления услуг на более высокий уровень, т. е. обеспечивающие  создание и освоение продукции  или услуги более высокого технического уровня и качества.
2. поддерживающие систему производства или предоставления услуг  в устойчивом состоянии и обеспечивающие  выпуск освоенной продукции или оказания услуги запланированного уровня качества.

Процесс управления качеством  в соответствии с общей теорией  управления состоит из следующих  операций:

3. разработка программы управления, планирования повышения качества.
4. получение и анализ информации о состоянии любого объекта (изделия, процесса), влияющего на качество продукции.
5. принятие решения по управлению качеством и подготовка воздействия на объект.
6. выдача управляющих воздействий.
7. получение  и анализ информации об изменениях в качестве объекта, которые вызваны управляющими воздействиями.

   Управление качеством возможно  и необходимо осуществлять  на  всех стадиях жизненного цикла:  исследование и проектирование; изготовление; обращение; потребление  или эксплуатация.

 

3.3 Конкретное  предложение по улучшению хозяйственно- коммерческой деятельности предприятия

 

Для решения проблемы, возникшей в  филиале, изначально был проведен анализ всей хозяйственно – коммерческой деятельности организации. Были выявлены первопричины, которые и явились  началом большой проблемы. В эту  категорию первопричин попали:

1. Проблема грамотного администрирования, сюда же необходимо отнести отсутствие заинтересованности руководства в мотивации сотрудников складского комплекса и непонимание того, чтобы получить результат, необходимо сначала сделать некоторые капитальные вложения;
2. Нерациональное использование складских площадей;
3. Нерациональное использование рабочего времени сотрудников складского комплекса;
4. Отсутствие сбалансированности поставок;
5. Несоблюдение тех. процесса «офис – склад».

 

Для начала необходимо было получить подтверждение высшего  руководства компании в том, что  оно действительно заинтересовано в совершенствовании деятельности пока данного конкретного филиала, находящегося в г. Новосибирске. Так  как результат неудовлетворительной деятельности организации отчетливо  просматривался в текущих отчетах  в головное предприятие: весь комплекс проблем и недостатков был  предоставлен. Другими словами, удалось  начать процесс реорганизации заинтересованности высшего руководства. Далее был  разработан комплекс мер и мероприятий, направленных на по ступенчатое решение  возникших проблем и предотвращение возникновения новых.

Начинать следовало, естественно, с модернизации складского комплекса. В данной ситуации необходимо внести пояснения, что, в общем-то, площадей, которые имелись, было достаточно для  размещения, как основного, так и  дополнительного ассортимента реализуемой  продукции. Один из складов необходимо выделить под основного поставщика, доля которого в обороте филиала составляла на момент открытия 80 %. Затем было произведено заметное снижение, но не за счет оборота, а за счет расширения ассортимента. Но, тем не менее, это был и есть один из основных поставщиков компании с очень привлекательными условиями для сотрудничества, поэтому для получения дополнительных льгот необходимо выделить этого производителя в отдельный склад. Фактически складской комплекс необходимо поделить на 2 самостоятельные структуры с подчинением одному руководителю, который осуществляет свою деятельность на уровне заместителя директора. Далее предлагается поделить оба склада на секторы, в каждом из которых находится определенный тип продукции либо определенная группа продукции. Например, в секторе № А1  расположена продукция по уходу за полостью рта. Каждому сектору присваивается буквенно-цифровой код, далее сектор делится на места. Все это необходимо связать с программой складского учета. При оформлении заказа, параллельно формируется лист отбора товара. Сюда также необходимо выводить число и время, к которому необходимо сформировать данный заказ. Также должен присутствовать тип доставки, например, заказ № 32-33 на 18.10.01, время 15.30. Тип доставки – «межгород». Таким образом, сотрудник склада, который будет заниматься формированием заказа, будет отдавать себе отчет, что заказ № 32-33 должен быть сформирован им не позднее 15.30 18.10.01. Сформировав подобный заказ, сотрудник ставит на листе отбора либо свою подпись, либо особую отметку, которая буте соответствовать только ему. В процессе формирования заказа сотруднику не нужно будет хаотично передвигаться по складу, чтобы найти нужную ему позицию. В результате прокодирования товара по секторам и местам сотрудник двигается по определенному маршруту внутри складского комплекса. Всё это направлено на сокращение времени, требуемого для формирования заказа. Сформированный заказ располагается в зоне отгрузки. Зона отгрузки должна быть расположена непосредственно там, где находится вход в складское помещение. Площадь данной территории рассчитывается исходя из среднего количества заказов, уходящих на доставку или само вывоз клиентом в период 24 и 48 часов. Необходимо административными методами регламентировать следующие моменты: 1) время поступления заказов на склад не позднее 18.00 предыдущего числа; 2) при доставке «межгород» до 12.00 дня, в который будет производиться выезд автотранспорта на междугороднюю поездку; 3) сформированный заказ может без специального уведомления склада находиться в зоне отгрузки не более 3-х суток : по истечении этого времени заказ подлежит расформированию.